Management

Branche
Rik Maes.

Meer verantwoordelijkheid voor IT

“Met een budget van 2,5 procent voor vernieuwing win je de oorlog niet

© De Beeldredaktie,  De Beeldredaktie
20 juni 2017

“Met een budget van 2,5 procent voor vernieuwing win je de oorlog niet

Recent gaf beroepsvereniging KNVI de tweede druk van het boek Informatieprofessional 3.0 uit, met daarin veel aandacht voor digitale transformatie. Professor Rik Maes opent het boek met een artikel waarin hij betoogt dat digitale transformatie geen IT-onderwerp is, maar een businessaangelegenheid en wellicht meer nog een mindset. “Het gaat niet om de IT, maar om wat die IT in beweging zet.”

Rond digitale transformatie signaleert Rik Maes, onder meer hoogleraar aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en de Universiteit van Amsterdam, een opmerkelijke tweedeling. Enerzijds zijn er de consultants die stellen dat bedrijven snel en ingrijpend moeten veranderen, willen ze in dit nieuwe digitale tijdperk overleven. Tegelijkertijd domineert in de meeste directiekamers aarzeling en terughoudendheid ten aanzien van digitale transformatie.
Ook Maes stelt dat digitale transformatie de samenleving fundamenteel verandert. “Kijk naar de muziekindustrie. Dat was de voorbode van wat nu in de gehele retailsector gebeurt. Je ziet overal lege winkelpanden. Veel belangrijker is dat het daar niet ophoudt. 3D-printing bijvoorbeeld zal een verschuiving in de maakindustrie teweegbrengen. Dat heeft weer grote impact op logistiek- en transportsector. Blockchain verandert dan weer de rol van banken ingrijpend.”

Dat hij desondanks vraagtekens zet bij de nadruk die consultants nu op de noodzaak van rigoureus veranderen leggen, is “omdat digitale transformatie voor hen een product is geworden dat ze aan de man moeten brengen. Op een hoog abstractieniveau kloppen hun verhalen wel, maar zodra je inzoomt op de praktijk blijkt dat het radicaal andere dat consultants schetsen vaak vanaf een ‘green field’ wordt ontwikkeld door organisaties met volslagen nieuwe organisatielogica en niet gehinderd door legacy, ingesleten rituelen, overbodige managementstructuren et cetera. Digitale transformatie beperken tot deze laatste categorie doet onrecht aan de omslag die organisaties aan het maken zijn.”
Tegelijkertijd zijn de veranderingen die veel bedrijven de afgelopen jaren hebben doorgevoerd voor Maes geen excuus om niet opnieuw in beweging te komen. Hij heeft weinig op met de angst in veel directiekamers. “In overheidsland is elke manager bang voor ophef, voor de publieke opinie of voor een parlementaire enquête. In ondernemersland is men bang voor de kwartaalcijfers of voor de aandeelhouder. Dat soort angsten zijn slechte raadgevers. Het leidt tot het mijden van risico. Ik pleit daarom voor het lef om te falen. Van je fouten leer je. Durf die fouten te maken.”

Andere manier van denken

Voor het antwoord op de vraag hoe managers wel met digitale transformatie moeten omgaan, grijpt Maes eerst terug op de geschiedenis. Weten waar bedrijven vandaan komen geeft inzicht in de dilemma’s waar ze nu voor staan. Om dat te illustreren schetst hij in genoemd artikel in het boek drie businessframes die zich laten kenmerken door trefwoorden, meer, beter en anders.

Meer

Het businessframe meer is geënt op het industriële denken, dat lange tijd dominante is geweest. Daarin staat de voortbrengende organisatie centraal en is de mindset gericht op de afzet van steeds producten en diensten om zo de eigen positie te versterken. Het management is gericht op control en efficiency. Bij herstructureren wordt bij voorkeur teruggevallen op downsizing, rightsizing, et cetera.
De IT uit dit businessframe kenmerkt zich door een organisatie in silo’s. Elke bedrijfsactiviteit heeft een eigen ondersteuning, een eigen IT. Binnen die silo kun je wel optimaliseren, maar uitwisseling met andere silo’s is heel moeilijk.

Beter

In dit businessframe, dat vanaf de laatste eeuwwisseling opgang doet, staat de producerende partij niet langer centraal. Door internet verschuift de focus van productie naar informatie: wie het meest weet, bepaalt het spel. De strategie van bedrijven is gericht op beweeglijkheid en aanpassing. Herstructureren wordt aangevuld met het opnieuw inrichten van de organisatie met methoden als lean & mean.
In dit businessframe ligt de nadruk bij IT op het delen van resources en het uitwisselen van data, maar de aandacht is nog wel voor een belangrijk deel op de eigen business gericht.

Anders

Dit is het businessframe van de toekomst waarin organisaties spelers worden in een ecosysteem van partijen. Cocreatie, co-design en coproductie zijn standaard. De grenzen van een organisatie worden diffuus. Strategisch samenwerken in wisselende netwerkverbanden wordt een kritische slaagfactor.
Dit vergt in veel gevallen een fundamentele heroriëntatie van elk onderdeel van de organisatie; de leermodus is bijgevolg van de tweede orde en omvat in eerste instantie vooral veel afleren.
Omdat in dit businessframe de focus primair naar buiten is gericht, betekent dit dat de IT naast het ondersteunen van de eigen business in staat moet zijn tot interactie met systemen buiten de organisatie. 

“Tot zover de theorie. De praktijk bij verreweg de meeste bedrijven en organisaties is dat ze komend uit het businessframe meer vooral bezig zijn hun organisatie en daarmee ook hun IT geschikt te maken voor het businessframe beter.”
Maes merkt daarbij op dat de ‘oude IT’ niet verdwenen is. Dat is terug te zien in de besteding. In grote lijnen geldt dat van de huidige IT-budgetten nog steeds 85 procent wordt besteed aan continuering van ‘oude IT’ uit het businessframe meer. Zo’n 12,5 procent van het budget gaat naar verbetering uit het businessframe beter. Dan blijft er nog 2,5 procent over voor de vernieuwing die het businessframe anders vergt.
“Met die 2,5 procent win je de oorlog niet. In die zin hebben consultants die rigoureuze verandering preken gelijk. Maar ik heb weinig vertrouwen in betere resultaten alleen door meer budget vrij te maken voor anders, als je niet op een andere manier gaat denken. Proactief in plaats van reactief. Denken van meer naar beter en anders is reageren op veranderingen. Het gevolg daarvan is dat de organisatie en daarmee ook de IT reactief wordt aangepast. Maar met aanpassen win je de oorlog evenmin. Het gaat om vernieuwen en innoveren. Daarom pleit ik voor het omdraaien van de denkrichting. In dit geval van anders naar beter. Op basis van wat we inmiddels van digitale transformatie weten worden de contouren van de toekomst zichtbaar. Managers die vooruit durven denken, snappen dat die contouren hun kompas bepalen. Daar willen ze met hun organisatie en dus ook met hun IT naar toe.”
 

Wederzijdse relaties

Daarmee is Maes terug bij de mindset die hij aan het begin van het interview al noemde. “Het moeilijkste aan digitale transformatie is om tot het inzicht te komen dat een organisatie niet meer het centrum van het eigen universum is, maar speler in een netwerk. Dat is de kern van anders. Wie dat snapt begrijpt ook dat organisaties binnen een business-ecosysteem afhankelijk zijn van elkaars succes: alleen door wederzijds gunstige, symbiotische relaties met elkaar aan te gaan en daar preventief werk van te maken, kunnen ze overleven.”
Vanuit datzelfde inzicht zal men volgens Maes ook begrijpen dat de IT gericht moet zijn op interactie met partijen en systemen buiten de muren van de eigen organisatie. “Dat draait niet meer om het optimaliseren van de de IT uit het meer-tijdperk, maar om het inrichten van die IT gericht op het anders-tijdperk.”
Kenmerken daarvan zijn in de eerste plaats het managen van steeds wisselende relaties en van assets die niet van de eigen organisatie zijn. Bovendien is de economie van anders onderhevig aan een sterke vorm van enerzijds concentratie (organisaties die zorgen voor infrastructuur, platformen) en anderzijds fragmentatie (niche spelers die reageren op micro-klantenbehoeften). Anticiperen op dit spectrum vereist inzicht in zowel eigen kracht als het totaal van het krachtenveld.”
Vertaald naar de IT-werkvloer voorziet Maes een uitbreiding van verantwoordelijkheden voor de informatieprofessional. “De informatieprofessional vervult van oudsher een scharnierfunctie tussen business en IT en tussen strategie en operations. Gezien de rol van IT bij digitale transformatie, wordt deze rol alleen maar crucialer, zowel initiërend als ondersteunend. Niet langer verbinden, maar op elk niveau in de organisatie samenbrengen is hierbij cruciaal.”

Lees meer over Management OP AG Intelligence
Reactie toevoegen
De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.