Innovatie & Strategie

Klantinteractie
innovatie

No guts no glory

Gebrek aan kennis op bestuursniveau leidt tot rampzalige beslissingen.

© Pixabay CC0 Public Domain
20 februari 2017

Gebrek aan kennis op bestuursniveau leidt tot rampzalige beslissingen.

De vraag naar innoveren begint, gezien de veelheid aan initiatieven bij tal van bedrijven en overheden, min of meer overal door te dringen. Jammer genoeg wordt die vraag praktisch alleen vertaald naar vernieuwing vanuit kostenbeheersing in plaats van stevige groeiambities als antwoord op de internationale concurrentie. Men is veelal al blij met een verlaging van kosten als uitkomst.

De insteek tot innovatie is bij veel organisaties erg voorzichtig en gericht op het implementeren van omni-channels, apps, productinnovaties en acceleraties van bijvoorbeeld moonshots. Vervolgens richt men zich op de integratie van backofficesystemen middels API’s om de customer journey te faciliteren zonder dat men de bestaande business- en operatingmodellen en de IT-infrastructuur aanpast. Laat staan dat men zijn financieringsmodellen wil veranderen. Het klinkt daardoor allemaal indrukwekkender en veelbelovender dan het in werkelijkheid is. In de praktijk zien we dat zogenaamde innovaties bij bedrijven zijn gekidnapt door IT-projecten. Grote beloften en gouden bergen vanuit pure imagebuilding, gestoken in een digitaal jasje. In de praktijk zadelen IT-consultants- en leveranciers hand in hand met IT-afdelingen de raad van bestuur op met het volgende IT-project.

 

Als Klaas Dijkhuizen de nieuwe CEO van ABN-Amro het heeft over digitaliseren van de bank dan bedoelt hij het automatiseren van nog niet-geautomatiseerde processen om de cost-income-ratio van de bank te rationaliseren. Heel spannend, maar het heeft niets te maken met een groeiscenario of met een stevige herpositionering van de bank. Het is niet meer dan een volgende rationaliseringslag die moet leiden tot lagere kosten. IT is het vehikel en dat noemt men dan ‘digitaal’.

Digitale transformatie geen IT-aangelegenheid
Recent heb ik deelgenomen aan een discussie met de raad van bestuur van een Nederlandse private bank die tientallen miljoenen euro’s wil gaan investeren in IT om de bank te digitaliseren. Het klonk mooi, maar de vertaling in de praktijk kwam neer op de introductie van apps en API’s in combinatie met alweer een omni-channelbenadering om nieuwe klanten naar de bank te lokken. Anders gezegd, bestaande producten of diensten via een digitaal kanaal tegen, juist ja, lagere kosten realiseren. En passant kreeg ik tijdens de discussie de stellige indruk dat de staande organisatie er helemaal niet klaar voor is om de stroom aan leads via een gestroomlijnd fulfillmentproces af te handelen.

Mijn commentaar was dat dit soort grote investeringen anno 2017 weinig bijdragen aan een versterking van de marktpositie en gegarandeerd leiden tot vervroegde afschrijvingen. Dit omdat de kans groot is dat de kosten de baten verre zullen overschrijden. Toen ik hen vertelde dat de digitale transformatie geen IT- maar een businessaangelegenheid is, toonde men zich verbaasd en ook geïrriteerd. Men beschouwde dat echt als een separaat proces en reageerde verbouwereerd toe ik vertelde van grote platforms als Google en Blackrock. Zij clusteren hun activiteiten om wereldwijd private banking aan te bieden. Tegen marginale kosten en preluderend op onder meer de PSD2. Deze platforms hebben een operating cost die 60 tot 80 procent lager ligt dan bij de bank waar ik aan tafel zat. Er valt dus niet tegen aan te concurreren!

Hoe kan het dat de board van een private bank in Nederland niets weet van ontwikkelingen als blockchain, commercial conversation, virtual assistants? Dat ze het inzetten van grote industriële platformen niet kunnen plaatsen? In plaats van deze mogelijkheden te onderzoeken en te doorgronden, blijft men investeren in het zelf ontwikkelen en bouwen en aanbreien op het oude.

Kennis ontbreekt
De kern van bovenstaand probleem is dat men op bestuurlijk niveau veelal onwetend is en dat niet bespreekbaar wil maken. Men vindt het moeilijk met de billen bloot te moeten en te erkennen dat jaren van onverschilligheid aangaande relevante ontwikkelingen nu zijn tol begint te eisen. Het leidt tot voorzichtigheid en het bewandelen van bestaande paden. Men luistert naar IT-consultants met ‘gevestigde belangen’ en wordt gegijzeld door de interne IT-afdeling die veelal autonoom een eigen weg bewandelt.

Kennis maakt macht en het ontbreken daarvan op bestuursniveau leidt in het huidige tijdsgewricht meer dan ooit tot rampzalige beslissingen die op termijn tot faillissementen leiden. De weinige managers die het lef hebben een andere koers te varen, worden getrakteerd op een irrationeel probleem met de eigen IT-organisatie die uit eigenbelang de kont tegen de krib dreigt te gooien.

Daarbij komt dat IT-afdelingen cloud computing als een alternatieve vorm van outsourcing beschouwen in combinatie met zelfbouw en pakketten om het bestaansrecht van een eigen IT-organisatie overeind te houden.
Het ontbreken van de juiste kennis op de diverse niveaus leidt tot een herhaling van zetten! Businessfuncties worden vervangen door jonge goedkope mensen met IT-skills die een nieuwe toekomst bouwen als was men een IT-organisatie.
Deze uitholling van kennis, kunde en misvattingen wordt mede gevoed door de executive-searchmarkt die op de onwetende klantvraag steevast de verkeerde mensen levert. Veel executive searchers weten van toeten noch blazen aangaande de digitale thematiek, laat staan dat ze de juiste skills weten te spotten.
Indien men hen aanspreekt op kwaliteit en het challengen van de klant, haakt men al snel af omdat het opvolgen van de klantvraag een veel makkelijker verdienmodel is. Vanuit die hoek is weinig tot geen initiatief te verwachten.
Het old boys CIO- en CTO-netwerk bestaat uit een rondreizend gilde van technisch opgeleide managers die om de twee à drie jaar stuivertje wisselen en daarmee de eigen continuïteit en die van de headhunters waarborgen. Er is een symbiose van belangenverstrengeling die leidt tot lethargie en een herhaling van zetten. Probeer deze vicieuze cirkel maar eens te doorbreken.
Men pretendeert deskundig te zijn, bestookt de Raad van Bestuur met innovatiereisjes naar Sillicon Valley, greenfields, moonshots, innovatielabs en een zee aan leuke appjes en containerbegrippen zoals omni-channels en ‘multivendor-­cloud-oplossingen’ en combineert dat met het aaneenrijgen van pakketten en hype om vooral zelf te bouwen. Het is lekker schuilen in de kudde.
Bestuurders reageren daar niet adequaat op en laten na zowel de business als de IT uit te dagen. Sterker nog men verdedigt dit soort praktijken met hand en tand als was het de noodzaak van een stoker op een elektrische trein…

Toepasbaarheid van technologie
Het containerbegrip ‘digitale transformatie’ wordt door bestuurders niet goed begrepen. Digitale transformatie gaat namelijk over een businesstransformatie onder invloed van de technologische revolutie. En over de impact daarvan op het business -en operating model en de vraag hoe daarop te reageren.
De crux van digitale transformatie is dat het over de toepasbaarheid van technologie gaat, zonder er nog zelf in te hoeven investeren. Het is dus een transitief begrip!
Daarnaast is het ook een holistisch vraagstuk waarbij het bezit van materiële activa verschuift naar gebruik van diensten. De uitkomst daarvan is een significante free cashflow waarmee businesstransformatie kan worden gefinancierd. Het einddoel is een stevige duurzame winstgevende omzetgroei tegen een significant lager kostenniveau wat leidt tot een exponentiele waardegroei in de digitale immateriële activa (DIA). Jammer dat bestuurders dit nog onvoldoende begrijpen of misschien nog niet aandurven (no guts). Ze gaan derhalve maar verder op een eigen interpretatie van de digitale hype (no glory).

Empirisch onderzoek heeft aangetoond dat praktisch alle investeringen in IT een negatief ROCE genereert, omdat 80 tot 90 procent van alle IT-budgetten moet worden aangewend om de legacy systemen te onderhouden. Er blijft dus weinig meer over voor innovatie. Dit wordt mede aangejaagd door bestuurders met een kortetermijnvisie die liever een teen in de vijver steken dan de eigen verantwoordelijkheid eens serieus te nemen.

In het verleden leidde dit tot tijdelijke vervroegde afschrijvingen (impairments) die werden weggewerkt in de boeken onder een lawine van conjuncturele winst en omzetvergroting. Edoch, in de huidige tijd met marginale groei en flinterdunne winstmarges vallen dit soort ongelukken onmiddellijk op. Door het ontbreken van kennis en lef is er weinig eer meer te behalen en hoopt men op een reddende conjunctuurgolf en om de bestuursperiode heelhuids te kunnen uitzitten.

Investeren in human capital
Maar hoeveel lef heb je nodig als je over de juiste kennis beschikt om een organisatie op te stuwen in de vaart der volkeren? Nu bijvoorbeeld SaaS nieuwe oplossingen zonder grote investeringen in IT-infrastructuur beschikbaar stelt, hoeven organisaties niet meer te investeren in ontwikkelen en bouwen van IT, maar kunnen ze investeren in het opbouwen van zowel business- als IT-kennis van medewerkers.

De vraag waar het uiteindelijk om draait is ‘Hoe goed wordt er geïnvesteerd in het human capital van de organisatie? En wat is daar voor nodig? Het e-CF, (European e-Competence Framework) heeft digitale competenties benoemd en met behulp van bijvoorbeeld assessments kan gekeken worden welke digitale kennis binnen een organisatie aanwezig is. Eveneens kan dit e-CF helder maken welke kennis en vaardigheden nog ontbreken. In de praktijk blijkt dat de mix van mensen die een bedrijf nodig heeft eerder een mix is van zeer ervaren medewerkers en jonge digitale entrepreneurs in plaats van alleen IT-gedreven millennials.

Om de huidige mogelijkheden van digitale technologie uit te nutten moet dus ook gekeken worden of een organisatie op RvC- en RvB-niveau de juiste mensen met de juiste visie en kennis, dus inclusief begrip van digitale ontwikkelingen, in huis heeft om het bedrijf door moeilijke tijd heen te loodsen. Veelal blijkt dat onvoldoende het geval. Met een juiste visie, kennis en kunde kunnen vervolgens heldere en haalbare bedrijfseconomische doelstellingen geformuleerd worden, die weer worden afgezet tegen de nieuwe te behalen financiële ratio’s in een digitale wereld. Who dares… wins!

 

Lees meer over
Zie ook Innovatie & Strategie op AG Connect Intelligence
Reactie toevoegen