Tweede wave in Agile brengt specifieke portfoliomanagement uitdagingen
Het agile gedachtegoed heeft een stevige plek veroverd in de wijze waarop bedrijven zich organiseren en portfoliomanagement heeft in deze beweging een belangrijke rol. Dit concluderen portfoliomanagers tijdens een ronde tafelsessie met domeinexperts van KPMG.
Organisaties bewegen verder naar agile om verschillende redenen. Niet alleen om een nog betere focus op waarde te houden, door klantbehoeften centraal te stellen en de juiste producten te ontwikkelen, maar ook om de kwaliteit van voortbrenging van deze producten en diensten te borgen. Een meer transparante bedrijfsvoering vermindert bovendien risico’s en zorgt voor minder herstelwerk. Daarbij is het doorgaans goedkoper met een gemiddelde efficiëntieverbetering van ongeveer 25 procent. De time-to-market is korter en het helpt om de business en IT meer in één lijn te brengen.
Tweede agile transformatie wave
Organisaties omarmen agility meestal in het IT-domein en schalen vervolgens naar grotere transformaties. Een aantal grote organisaties in Nederland zijn al jaren actief in het schalen van agility, en agile portfoliomanagement, wat geleid heeft tot een zeer snelle adoptie van Agile in Nederlandse organisaties. Internationaal is de adoptie afwisselend per regio, maar zien we steeds meer kruisbestuiving tussen culturen en werkwijzen.
In Nederland ziet KPMG momenteel een nieuwe golf aan agile transformaties. In de eerste golf zijn organisaties overgestapt op agile werken met verschillende niveaus van ambitie en succes. In de tweede golf is er meer agile volwassenheid in de markt en wordt de agile filosofie en agile werken verder opgeschaald. Als organisaties hierin doorpakken, komt portfolio sturing en de rol van de business in de kern te staan. Agility in portfoliomanagement is hiermee voor veel organisaties een relevant onderwerp.
In deze tweede wave van Agile volwassenheid krijgt de portfoliomanager te maken met diverse nieuwe uitdagingen. Deze uitdagingen omvatten onder meer het aansluiten van de planning en control-cyclus (P&C-cyclus) op kort-cyclisch werken en continu veranderende prioriteiten, het afstemmen van de budgetverdeling als een agile organisatie, en het activeren van de business op kwantificering van de strategische richting en kaders. Deze strategische uitdagingen vragen van portfoliomanagement naast de operationele implementatie het doel en de filosofie en ‘de waarom'.
Sturen op waarde staat centraal in de discussie
Waardesturing en hiermee aansluiting op de strategie blijkt een terugkerende uitdaging, volgens de portfoliomanagers. Het levert complexe transformatievraagstukken die niet alleen filosofie en manier van werken veranderen maar ook het strategieproces en kwantificering van strategie raken om waarde sturing mogelijk maken en vanuit effectief portfoliomanagement de capaciteit goed te richten.
“De basis voor de value case is er wel en je kunt wel KPI’s aan je projecten hangen, maar dan? We zijn van zoveel factoren afhankelijk. De discussie gaat vaak om waarde sturing op ketenniveau. In het oude systeem was de factor tijd altijd leidend, nu is de feedbackcyclus korter. Welke KPI’s wil je dan meten? De KPI-boom verandert tijdens het proces, dus is het dan niet een beter idee om waarde bomen in gebruik te nemen?”
Waardegericht organiseren betekent volgens de aanwezigen tevens hygiëne en standaarden definiëren. Hygiëne en standaarden verstaat de groep onder meer als afstemmen van taalgebruik, expliciteren van definities, en gebruik van tooling.
Veelal stelt een organisatie zijn eigen regels op over terminologie en interpretatie zoals epics of soms episodes. Dit taalgebruik en de ruimte voor eigen interpretatie hangt samen met het karakter van de organisatie. Het is dus belangrijk om de cultuur van een organisatie eerst goed te doorgronden om te kunnen kiezen waar ruimte te laten en waar standaarden verder af te dwingen.
Key take-aways
Naast waardesturing, is tijdens de ronde tafel meerdere thema’s bediscussieerd, en vonden de deelnemers herkenning op verschillende onderwerpen. Hoewel iedere organisatie uniek is in haar markt en haar agile volwassenheidsniveau, stuiten velen tijdens de reis naar agility in portfoliomanagement op vergelijkbare obstakels.
•Betrokkenheid van stakeholders:
Portfolio sturing wendbaar en agile maken in lijn met een bredere transitie, vereist bij senior stakeholders een goed begrip van de agile mindset, en vraagt veel van cultuur, houding en gedrag. Om daadwerkelijk een nieuwe benadering van portfoliomanagement te hanteren, zullen de mandaten verschuiven. Het vergt een hoog niveau van betrokkenheid op het hoogste niveau van de organisatie om deze veranderingen te ondersteunen en te waarborgen.
•Het belang van Agile mindset
Het flexibel maken van de scope, en vastzetten van tijd en geld, is een essentiële shift in de mindset en lastig te realiseren. Het betekent afstappen van een rigide beeld waarin tijd en budget als onbuigzaam worden beschouwd, en in plaats daarvan openstaan voor iteratieve en incrementele aanpakken.
•Iteratieve planning en control cyclus
Daarnaast is het aanpassen van de planning- en controlecyclus een essentieel aspect van deze verschuiving. Het gaat veel verder dan alleen het implementeren van Agile werkwijzen. Het vereist een heroverweging van de traditionele planning- en controlemechanismen die vaak lineair en voorspellend zijn. Bij deze beweging is de betrokkenheid van meerdere domeinen dan enkel de Business en IT cruciaal. De portfoliomanager dient hier een verbindende rol in te spelen als stakeholder manager vanuit inzicht en overzicht . De groep suggereert dit te doen door onder meer successen te delen, en de nieuwe wijze van sturing goed te etaleren.
•Vooruitgang vergt moedige keuzes
Tijdens de herijking van de strategie en het sturen op waarde, is het van belang om moedige beslissingen te nemen over het al dan niet voortzetten van bestaande portfolio-items. Een voorbeeld hiervan is portfolio-items op non-actief zetten om een duidelijk signaal af te geven en de focus te leggen op waardecreatie.
Stelling: Het is cruciaal om prioriteiten en funding in sync te brengen, voor je gaat executeren
Een belangrijk aspect van agile portfoliomanagement is dat je flexibel bent in het veranderen van prioriteiten gericht op het continu maximaliseren van waarde. Deze flexibiliteit brengt complexiteit in het funding proces. In de praktijk is het een uitdaging om met budget en (hiermee teams) te schuiven tussen projecten, tribes of waardestromen die ook een hoge mate van autonomie kennen.
Het is dus belangrijk om een flexibele P&C cyclus in te richten. Als je de flexibiliteit hebt om met funding en teams te schuiven om strategische doelen te bereiken, geeft dat de mogelijkheid om echt op prioriteiten en waarde bij te sturen.
Vanuit strategie en portfolio is het daarmee belangrijk doelstellingen zeer expliciet te maken, maar oplossingen (en hiermee het hoe) bij de teams te laten liggen. Een deelnemer illustreert dit met een anekdote: Het doel is om Parijs te bereiken, dan maakt het niet uit of ze dat met de trein, auto of fiets doen. De prioriteiten en funding blijven in sync, mits er duidelijke kaders bestaan.
Een relevant punt hierbij blijkt ook de financiering vanuit CAPEX of OPEX. Waarbij in het algemeen een beweging naar relatief meer OPEX voor de hand ligt in een agile systeem, met vooraf gefinancierde teams. Echter leefde er binnen de groep betrokkenen meerdere standpunten op dit punt.
Stelling: Is agile portfoliomanagement in staat leiders tot heldere richting en keuzes (prioriteiten) te dwingen, of maakt het alles met name transparant?
Met andere woorden: is portfoliomanagement een zeef of een laag, en verdwijnt daarmee de sturing? Deze stelling roept veel verschillende meningen op. Portfoliomanagement is veelal sturend in organisaties. Als teams en “team of teams” altijd kijken naar de optimale waarde die ze zouden kunnen leveren binnen een organisatie zou dit echter niet nodig hoeven zijn.
De portfoliomanager zou in het ideale geval in een agile organisatie een meer faciliterende rol moeten krijgen in uitvoering met hierbij een belangrijke taak in het bieden van inzicht en overzicht, een coördinerende rol in het managen van strategische kaders en rollen en coachend in de beweging naar meer flexibiliteit en wendbaarheid. Echter, vormen van sturing vanuit portfoliomanagement zoals het borgen van kaders/ guardrails en alignment met strategische doelstellingen worden verwacht belangrijk te blijven.
Reacties
Om een reactie achter te laten is een account vereist.
Inloggen Word abonneeKomt er net een heel leuk artikel over Agile en PFM.
Schrijven ze dit soort onzin argumenten:
"Organisaties bewegen verder naar agile om verschillende redenen. Niet alleen om een nog betere focus op waarde te houden, door klantbehoeften centraal te stellen en de juiste producten te ontwikkelen, maar ook om de kwaliteit van voortbrenging van deze producten en diensten te borgen."
En dit "en continu veranderende prioriteiten," lijkt mij een bewijs van heel slecht, chaotisch management.
En dit is een hele leuke
"Sturen op waarde staat centraal in de discussie Waardesturing en hiermee aansluiting op de strategie blijkt een terugkerende uitdaging, volgens de portfoliomanagers. Het levert complexe transformatievraagstukken die niet alleen filosofie en manier van werken veranderen maar ook het strategieproces en kwantificering van strategie raken om waarde sturing mogelijk maken en vanuit effectief portfoliomanagement de capaciteit goed te richten."
maar dat gold vóór Agile ook al! Maar ja, bij de meesten dus niet. Is KPMG nu ook wakker geworden dat PFM belangrijk is.?
En "zullen de mandaten verschuiven." Ik denk dat dat nou juist niet het geval is. Alleen topmanagement moet frequenter beslissen. Dit is een zeer intrinsiek tegenstrijdige alinea.
En dit is de grootste idioterie, zelfs een brugpieper snapt dat dit onzin is: "Het doel is om Parijs te bereiken, dan maakt het niet uit of ze dat met de trein, auto of fiets doen." Pfff. Dat maakt heel erg veel uit.