Development

Infrastructuur
Supermarkt

Zo vult Colruyt Groep zijn architectuur in

Aanpak bij ontwikkeling bepalend voor waarde business-architectuur in de praktijk.

24 november 2016

Aanpak bij ontwikkeling bepalend voor waarde business-architectuur in de praktijk.

Het verhaal van business-architectuur bij Colruyt Group begon in 2011 met een pilotproject uitgewerkt door een team van vier toekomstige business-architecten. Doel van dit project was te achterhalen wat de toegevoegde waarde van business-architectuur kon zijn voor de groep en te identificeren welke aanpak daarbij best kon worden gevolgd. Door het project heen werd de directieraad nauw betrokken. Hun bereidheid om actief mee te denken over wat voor de Colruyt Group een goede aanpak kon zijn, was essentieel om te zorgen voor voldoende draagvlak voor de toekomstige rol van business-architectuur.

De aanpak waarvoor bij Colruyt Group gekozen werd, is sterk gebaseerd op het standaardwerk ‘Enterprise Architecture as Strategy’ uit 2006 van Jeanne W. Ross, Peter Weill en David C. Robertson. Het concept van een target-operatingmodel, opgesteld vanuit de dimensies standaardisatie en integratie, staat centraal.

“An operating model has two dimensions: business process standardization and integration. Although we often think of standardization and integration as two sides of the same coin, they impose different demands. Executives need to recognize standardization and integration as two separate decisions.”
(Enterprise Architecture as Strategy, J.Ross, P.Weill, C.Robertson, 2006, p.27)

Door de gewenste mate van standaardisatie en integratie van businessprocessen te bepalen, wordt een keuze gemaakt voor één van de vier mogelijk operating-modellen: coördinatie, unificatie, diversificatie of replicatie.


Colruyt

De gewenste businessproces-integratie wordt bepaald door de mate waarin het succesvol uitvoeren van businessprocessen in één deel van het bedrijf (een business-unit, een businessproces, …) afhankelijk is van de beschikbaarheid van informatie uit een ander deel van het bedrijf. De gewenste standaardisatie van businessprocessen draait dan weer rond de mate waarin het voordelig is om dezelfde manier van werken toe te passen in verschillende contexten (bv. in verschillende business-units).

Het belang van een gemeenschappelijke taal

Het maken van operating-modelkeuzes vergt veel discussies en een goed begrip van elkaars standpunten. Om deze gesprekken te faciliteren, is er behoefte aan een gemeenschappelijke taal, die op een neutrale manier definities aanreikt van de processen, businessfuncties en informatie-entiteiten binnen Colruyt Group.


Om deze b in te vullen, werd geïnvesteerd in het opstellen van een aantal referentiemodellen: het businesscomponentmodel, het businessprocessmodel en het businessinformationmodel. Het uitwerken van deze modellen gebeurde in intensieve workshops met businessmanagers, in samenwerking met de collega’s van businessprocessmanagement en informatiearchitectuur. Architecturale discussies worden nu zoveel mogelijk gevoerd aan de hand van de concepten en termen uit deze referentiemodellen. Zelfs dagelijks gebruikte begrippen als logistiek, order fulfilment of een marketingcampagne worden immers niet steeds met dezelfde betekenis gebruikt door verschillende mensen in de groep.


In het businesscomponentmodel worden de activiteiten van Colruyt Group in meerdere niveaus gegroepeerd volgens hun functionele samenhang. Een activiteit als het ontvangen van goederen maakt bijvoorbeeld deel uit van de businesscomponent Warehousing, zelf onderdeel van de bovenliggende component Logistics.

In het businessprocessmodel worden dezelfde activiteiten procesmatig gegroepeerd, in functie van de volgorde waarin ze worden uitgevoerd. Het ontvangen van goederen maakt dan bijvoorbeeld deel uit van het bedrijfsproces ‘verwerken van inkomende leveringen’, op zijn beurt onderdeel van het ketenproces Purchase to Pay. In dit ketenproces spelen niet enkel logistieke activiteiten een rol, maar ook activiteiten uit de domeinen financiën en aankoop.

Het businessinformationmodel focust dan weer op de informatie entiteiten en zorgt voor een eenduidige definitie en terminologie. Het concept goederenontvangst wordt hier bijvoorbeeld gedefinieerd. Indien zinvol worden ook synoniemen vastgelegd, die meestal gebruikt worden in bepaalde onderdelen van de groep.

Het target-operatingmodel: één enkele keuze?

Het opstellen van het target-operatingmodel voor Colruyt Group is een geleidelijk proces, waarbij telkens focus wordt gelegd op een beperkte set van businessprocessen of domeinen uit de groep. Het bleek immers onmogelijk om voor heel het bedrijf één enkele operatingmodel keuze te maken. De strategische ambitie van Colruyt Group om te evolueren naar een ‘familie van bedrijven’ met de juiste balans tussen synergiën op groepsniveau en autonomie voor de zusterbedrijven, vereist een meer genuanceerde aanpak. Zo kan de gewenste mate van standaardisatie en integratie heel anders zijn voor finance of HR dan voor supply chain of marketing. Bovendien kan dit weer verschillend zijn voor de foodretailactiviteiten en de nonfoodretailactiviteiten, of voor de activiteiten in België en in Frankrijk. Het target-operatingmodel is dus een coherent en consistent geheel van geleidelijk gemaakte operatingmodelkeuzes, eerder dan één enkele strategische positionering van het hele bedrijf in het operatingmodelkwadrant.

Criteria bij het maken van operatingmodelkeuzes

Het maken van operatingmodelkeuzes is geen positief-wetenschappelijk proces. Geloof en overtuiging van het management zijn minstens even belangrijk als kwantificeerbare voor- en nadelen. Toch is het belangrijk om samen met het management stil te staan bij de criteria die een rol spelen bij het maken van dit soort keuzes. De impact van de te nemen beslissingen is immers aanzienlijk, ook op lange termijn.
Een eerste criterium is de impact op de klant. In welke mate zal het voor de klanten voordelig zijn om te kiezen voor een bepaald operatingmodel? Leeft er in de markt een vraag om bepaalde diensten op een geïntegreerde manier aan te bieden over de grenzen van business-units heen? Zijn klanten gebaat bij een standaard winkelbeleving in de verschillende winkelformules, of is het juist beter om in te zetten op diversiteit?
Daarnaast hebben operatingmodelkeuzes natuurlijk een grote impact op de interne werking van het bedrijf. Welke efficiëntiewinsten zijn er te halen uit standaardisatie van bepaalde processen? Welke meerwaarde zit er in het diversifiëren van de manier van werken? Hierbij wordt ook rekening gehouden met de impact van de operatingmodelkeuzes op de kost én toegevoegde waarde van de IT-ondersteuning. Standaardisatie van processen en de bijhorende systemen zorgt meestal voor een kostenbesparing, al kan het ook leiden tot een vermindering van de toegevoegde waarde van IT, indien de business vereisten al te verschillend zijn.

Colruyt Group maakt natuurlijk deel uit van een ruimere distributieketen met tal van producenten, leveranciers en dienstverleners. Er wordt dan ook veel informatie uitgewisseld met externe partners, gaande van product informatie over bestellingen, verzendingsnota’s en facturen tot bijvoorbeeld verkoopprognoses. In het target-operatingmodel wordt bewust rekening gehouden met de impact op de samenwerking met externe partners. In welke mate worden externe partners geconfronteerd met een eventuele diversificatie van businessprocessen? Is het aangewezen om de informatie-uitwisseling te standaardiseren en eventueel af te stemmen op externe standaarden? Wat is de meerwaarde van een meer doorgedreven integratie van de eigen businessprocessen met de processen van de partners?

Tot slot speelt ook de complexiteit van het realiseren van het gekozen target-operatingmodel een rol. Het realiseren van standaardisatie en/of integratie van businessprocessen die vandaag volledig autonoom worden ingericht, is immers geen kleine opdracht. Het vereist een nieuwe dynamiek binnen de business, met nieuwe vormen van samenwerking, nieuwe mandaten en aangepaste governance structuren. Ook brengt het doorgaans grote veranderingsprogramma’s met zich mee om de nodige wijzigingen aan te brengen aan de businessprocessen en IT-platformen. Een grote investering dus, die bovendien de nodige volharding vereist gedurende meerdere jaren.

Eén van de domeinen waarop binnen Colruyt Groupreeds gewerkt werd, is logistiek. Ondersteund door de gemeenschappelijke concepten en definities uit de referentiemodellen werden discussies gevoerd over de zin en onzin van standaardisatie en integratie van logistieke activiteiten doorheen de groep. Verschillende dimensies werden bekeken: type producten (handelsgoederen en investeringsgoederen; food en nonfood producten), type business activiteit (wholesale, retail, e-commerce), locatie (België, Luxemburg en Frankrijk). Op basis van de verwachte impact op de klant en de interne processen werd gekozen om bepaalde activiteiten te standaardiseren en gedeeltelijk te integreren, terwijl voor andere activiteiten bewust voor diversificatie werd gekozen. Om de samenwerking met externe partners zo vlot mogelijk te laten verlopen en in staat te zijn snel nieuwe samenwerkingen op te starten, werd beslist om alle informatie-uitwisseling te standaardiseren op basis van de GS1 EANCOM standaarden. De realisatie van het zo verkregen target-operatingmodel is uitdagend, maar haalbaar binnen een beheersbare termijn.

Beslissingsproces bij het maken van operatingmodelkeuzes

Operating model keuzes worden steeds gemaakt door de directieraad. Het proces om een voorstel tot op de directieraad te krijgen, kan variëren in functie van de context. Wel wordt er steeds over gewaakt dat de business eigenaar blijft van de inhoudelijke discussie. Business-architecten spelen in essentie een faciliterende rol, en zorgen voor de nodige ondersteuning die de business toelaat een duurzame keuze te maken. Ook IT-architectuur is betrokken partij. Hun inschatting van de impact op IT is, zoals eerder vermeld, één van de elementen waarmee rekening wordt gehouden bij het maken van operatingmodelkeuzes.

Gebruik van het target-operatingmodel

Eens de nodige operatingmodelkeuzes gemaakt zijn, worden deze keuzes vertaald naar de meest gepaste business en IT-architectuur. Keuzes over de gewenste mate van standaardisatie en integratie van processen zijn uiteraard een essentiële input bij het opstellen van de applicatie architectuur en dragen dus bij tot het verbeteren van de zogeheten business-IT alignment. Een applicatie hergebruiken in verschillende onderdelen van de groep is geen optimalisatie die gedreven wordt door IT, maar een logisch gevolg van een door de business gemaakte operatingmodelkeuze.
De impact van de operatingmodelkeuzes reikt natuurlijk verder dan de IT-architectuur. Ook in de business organisatie worden vaak wijzigingen doorgevoerd in functie van het target-operatingmodel. In de meest uitgesproken vorm kan een keuze voor een unificatie model bijvoorbeeld leiden tot het oprichten van een shared service center. Al hoeft de impact op de organisatiestructuren niet altijd zo verregaand te zijn. Ook een gedeeld vakcentrum, dat instaat voor het beheer en de verspreiding van best practices, of een gezamenlijke governance werking, die de standaardisatie van een businessproces bewaakt en aanstuurt, behoren tot de mogelijkheden.
Binnen het domein logistiek werd het target-operatingmodel gebruikt als belangrijkste input bij het uittekenen van de applicatiearchitectuur. Bepaalde logistieke toepassingen worden geoptimaliseerd en op grotere schaal in gebruik genomen, overeenkomstig de keuze voor standaardisatie van de logistieke processen over een aantal business-units heen. Voor andere business-units wordt dan weer een specifieke pakket-oplossing gezocht. Communicatie met externe partners verloopt voor alle business-units over een gedeelde applicatie, die berichten uitwisselt en archiveert in een standaard formaat. Ook de organisatiestructuur werd aangepast om de gewenste standaardisatie te ondersteunen, met de oprichting van een vakcentrum en een nieuwe governance structuur.

Business-architectuur werking

Vijf jaar na de start van business-architectuur maakt een team van een tiental enterprise business-architecten deel uit van de corporate support office, die wordt aangestuurd door de CEO van de groep. Er wordt intensief samengewerkt met onder meer projectportfoliomanagers, enterprise IT-architecten, solution business-architecten en natuurlijk het management van de verschillende business-units en de directieraad van de groep. De enterprise business-architecten worden in hoofdzaak ingezet voor twee type opdrachten: strategische trajecten waarbinnen operatingmodelkeuzes gemaakt moeten worden en grote veranderingsprogramma’s. In deze programma’s zijn de enterprise business-architecten verantwoordelijk voor de verdere verfijning van de business-architectuur, de aansluiting met de IT-architectuur, de architecturale consistentie van de programma roadmap en de opvolging van de realisatie van de uitgetekende architectuur in de diverse projecten.

 

Dries Geuens werkt sinds 2004 voor Colruyt Group. Hij was in 2011 betrokken bij de opstart van business-architectuur en maakt sindsdien deel uit van het team van enterprise business-architecten.

Colruyt Group is een Belgische retailgroep, actief in België, Luxemburg en Frankrijk. Naast zijn bekendste winkelformule Colruyt Laagste Prijzen bestaat de groep uit meer dan tien verschillende zusterbedrijven, waaronder Collect & Go, OKay, Bio-Planet, Dreamland en Dreambaby. Colruyt Group telt ruim 27.000 medewerkers en realiseerde in het boekjaar 2015-2016 een omzet van meer dan 9 miljard euro.

 

 

 

Lees meer over
Lees meer over Development OP AG Intelligence
1
Reacties
Anoniem 26 november 2016 10:07

Ben zeer benieuwd hoe alle afhankelijkheden tussen alle belanghebbenden worden "gevolgd"? Het is natuurlijk een spel van bewegende panelen. Als ik ergens links aantrek, kan er iets aan de andere kant gebeuren.

Reactie toevoegen
De inhoud van dit veld is privé en zal niet openbaar worden gemaakt.