IT’ers begrijpen weinig van financiën

Er zijn in Nederland nog nooit zoveel controllers en CFO’s geweest als op dit moment, en zij zijn voor een groot deel goed opgeleid. Maar hoe zit het met de financiële vakkennis van IT-managers? Of kunnen zij in een MT-vergadering nog steeds dromerig voor zich uit kijken als het over Key Performance Indicators en winstgevendheid van klanten gaat? Managers en directeuren krijgen tal van taken en verantwoordelijkheden, maar passende informatie waarmee zij voortdurend kunnen zien hoe hun organisatie er voor staat, is vaak moeilijk te vinden. Waarom eigenlijk? Drie stellingen. 1. Informatie komt niet vanzelf uit ERP-systemen als SAP en Oracle ERP-systemen als SAP, Oracle, Navision zijn ontwikkeld om de logistiek en de administratie van een bedrijf te ondersteunen. Zoveel mogelijk gestandaardiseerd. En op dat gebied doen zij hun werk goed. Niks mis mee. Informatie voor een MT of Raad van Bestuur is deels gestandaardiseerd, maar houdt voor een ander deel rekening met de veranderende omgeving, strategie en organisatie. Als een bepaalde productgroep bij ABN Amro niet goed loopt, vindt er een analyse plaats van de mogelijke oorzaken, wat een behoefte creëert aan tijdelijke informatie over deze productgroep, bijvoorbeeld over klantgedrag, dat helemaal niet uit een ERP-systeem gehaald moet worden. 2. Managementconcepten als de Balanced Scorecard, Beyond Budgeting en Activity Based Costing leveren niet de informatie die managers nodig hebben Organisaties die zich inlaten met fancy managementconcepten, hebben elementaire bedrijfseconomische concepten in veel gevallen nog niet onder de knie. Het gaat erom dat concepten als de Balanced Scorecard in het meest positieve geval slechts tijdelijk tot meer inzicht leiden. Een eerste probleem is dat sommige begrippen niet altijd eenduidig omschreven (kunnen) worden (value based management), in de praktijk niet altijd werken (Balanced Scorecards) of wat verder weg van de realiteit lijken te staan (Beyond Budgeting). Een tweede, groter probleem is dat het invoeren van dergelijke niet eenduidig omschreven of niet altijd succesvolle concepten afleidt van de eigenlijke problematiek van veel bedrijven: de minimaal vereiste bedrijfseconomische informatie waarmee managers kunnen sturen is nog niet vastgesteld en is uit de bestaande administratie niet beschikbaar. En dat is in veel bedrijfstakken het geval. Op de derde plaats vraagt het invoeren van bepaalde concepten veel managementtijd die beter kan worden ingezet. Als vervolgens spraakverwarring ontstaat, dan ligt dat overigens niet alleen aan consultants. Anders dan in de relatie van een klant met een bakker, aannemer, advocaat of notaris dient een professionele klant (CEO, directeur en manager) namelijk zelf over redelijk veel kennis te beschikken over de dienst (namelijk: managementinformatie) en moet hij aan het einde van het invoeringstraject over net zoveel kennis beschikken als een consultant. Verbetering van managementinformatie vereist dat de klant en de medewerkers in hun organisatie zelf inzicht verkrijgen, en op een andere manier met managementprocessen, verantwoordelijkheden en informatievoorziening omgaan. Het kan ook anders: een zeer groot onderdeel van de Rijksoverheid heeft in 2006 zijn bedrijfseconomisch instrumentarium verbeterd, gebruikmakend van elementaire bedrijfseconomische concepten. Bestaande concepten als kostprijsberekening, interne verrekenprijzen, prestatie-indicatoren (kengetallen) en een goed ingerichte planning & controlcyclus, doen hier de was. 3. Een financieel manager als Einzelgänger kan niet tot goede informatievoorziening komen Bepaalde specialistische taken kan een financieel manager prima zelfstandig uitvoeren, zonder al te veel overleg met zijn collega’s van het managementteam. Zo zijn het invoeren van nieuwe accountingstandaarden (bijvoorbeeld IFRS), het invoeren van nieuwe IT-systemen en doorvoeren van verbeteringen in typische administratieve processen, zaken die de financieel manager als expert gemakkelijk zelf kan doen. Zijn sociale capaciteiten zijn hierbij minder belangrijk. Voor het verbeteren van interne managementinformatie moet hij echter samenwerken met collegamanagementteamleden, de belangrijkste gebruikers van die informatie. Hij zal voortdurend moeten afstemmen wat hun behoefte is aan informatie, en daar zijn informatievoorziening op aanpassen. Een grote valkuil bij het ontwikkelen van informatie voor een MT is dat het wordt gedaan door één controller of een financiële afdeling van een CFO. Financieel managers zijn namelijk niet de belangrijkste gebruikers van informatie, dat zijn juist het algemeen management en managers uit de operatie. En vooral die groep moet zelf de leiding nemen bij het vaststellen ervan. Een financieel manager of CFO zal dit daarom zelden op succesvolle wijze op eigen gelegenheid kunnen doen. Hij zal samenwerking moeten zoeken met zijn leden van het managementteam. Een financieel manager als lonesome cowboy werkt niet. Maar waarom eigenlijk niet? Zoals een beetje IT’er het liefst de beste, de duurste en zoveel mogelijk hard- en software gebruikt om iets te ontwikkelen en te beheren, en het liefst zelf bepaalt hoeveel tijd eraan wordt besteed, zo heeft een financieel manager zonder juiste aansturing de neiging een kasteel te bouwen van de interne informatievoorziening waar niemand in wil wonen. In organisaties leidt dit tot een overvloed aan rapportages, terwijl tegelijkertijd klachten ontstaan van het operationele management dat de informatie waar behoefte aan is niet voorhanden is. Een ander effect dat kan optreden, is dat de informatie waar niet om is gevraagd wel heel nauwkeurig wordt gepresenteerd. Dat, terwijl voor managementinformatie juist geldt: It is better to be approximately right than precisely wrong. Wat dat betreft zijn IT’ers en boekhouders (controllers, CFO’s) uit hetzelfde hout gesneden: zonder aansturing slaan ze op hol. De kosten van IT-afdelingen vormen in bepaalde sectoren 20 tot 30 procent van de totale operationele kosten. Nu de druk op kosten steeds meer toeneemt - niet in de laatste plaats door outsourcing en offshoring - is er meer behoefte aan inzicht in kosten en opbrengsten van IT-producten en -diensten. CIO’s en IT-managers worden gedwongen aandacht te schenken aan de inrichting van de financiële administratie en de toepasselijke bedrijfseconomische tools en technieken van hun IT-organisatie. IT-managers moeten zich meer financiële kennis eigen maken en deze kennis gebruiken om hun collega’s in het MT en de business van goede informatie te voorzien. De volgende vijf onderwerpen dwingen IT-managers verantwoordelijkheid te nemen voor een efficiëntere manier van werken. IT kosten stijgen de pan uit Allereerst wordt bij veel organisaties zo langzamerhand duidelijk welke kosten IT voor een organisatie met zich meebrengt. Veel organisaties hebben altijd wel een redelijke procedure gehad om nieuwe ontwikkelingen (development) in IT te kunnen beoordelen. De maandelijks en jaarlijks terugkerende onderhoudskosten (maintenance) zijn vanwege een gebrekkige administratie echter zelden goed in kaart gebracht. Naast de stijgende uitgaven en kosten van hard- en software wordt een groot deel van deze onderhoudskosten besteed aan extern personeel. Het inzicht ontbreekt bij veel organisaties in de totale omvang van hardware- en softwarekosten en van de externe inhuurkosten, laat staan voor welke interne klanten, IT-diensten of -activiteiten deze kosten precies worden gemaakt. Van input- naar output- budgettering Tot voor kort werden IT-afdelingen vooral als ‘expense centers’ gekarakteriseerd, wat betekent dat zij gefinancierd werden door inputbudgettering. Als ware zij een onderdeel van de Rijksoverheid. Geld aan het einde van het jaar niet opgemaakt? Dan snel nog even wat uitgaven doen. IT-budgetten worden nog steeds vaak door middel van inputbudgettering opgesteld. IT-afdelingen die werken als ‘cost center’ of ‘profit center’ daarentegen willen inzicht in de relatie tussen de input en output. Sturen en budgetteren op de output van de IT-afdeling heeft tot gevolg dat er IT-producten en -diensten moeten worden vastgesteld. Hierbij kan gedacht worden aan producten als een standaardwerkplek, een aansluiting op het netwerk, licentiekosten van een applicatie of een gewerkt uur van een medewerker. Het definiëren van IT-producten is een voorwaarde om vervolgens te kunnen sturen op kostprijzen. Budgettering en inzicht in kostprijzen zijn voor een cost of profit center wezenlijk voor de interne kostenbeheersing, maar ook voor interne doorbelasting van IT-kosten aan de business. Interne doorbelasting van IT-kosten Dan is er vervolgens nog de doorbelasting van kosten van de klanten van de IT-organisatie. Met de steeds hoger wordende IT-kosten voldoet een simpele, procentuele doorbelasting van de kosten niet langer. Ook een interne klant wil weten waarvoor hij betaalt. En waar wel gedetailleerde rekeningen worden gestuurd, geven deze niet het inzicht dat de klant zou willen hebben. Tarieven per megabite en CPU-seconde vliegen je om de oren, terwijl je als interne klant eigenlijk gewoon inzicht wilt hebben in het precieze aandeel van de IT-kosten in de totale kostprijs van de producten voor de externe markt, zodat je inzicht hebt in de SLA en je de mogelijkheid hebt om de IT-kosten te beheersen. Financieel managers begrijpen niets van IT Techneuten en financieel managers zitten elkaar ook bij IT-organisaties nog wel eens in de haren. Natuurlijk zit niemand in een organisatie, ook een IT’er niet, te wachten op een mailtje of telefoontje van een boekhouder of hij misschien zijn uitgave kan verantwoorden (‘Op welke kostenplaats moet ik dat boeken?’). Tussen IT-specialisten en controllers of administrateurs treden vaak misverstanden op, omdat zij dagelijks met andere werkzaamheden bezig zijn. En dat is ook wel te begrijpen. Leg als controller maar eens in vijf minuten aan een IT’er uit wat een voorziening voor latente belastingen is, of eenvoudiger, wat het verschil is tussen uitgaven en kosten. En dat je IT-middelen soms in vijf jaar maar soms ook in tien jaar moet afschrijven. Aan de andere kant: hoeveel geduld kun je als IT’er opbrengen voor een controller die maar niet kan begrijpen dat de capaciteit op de netwerkverbinding kan worden uitgedrukt in megaherz of megabites, en dat het vaststellen van de vrije capaciteit niet eenduidig is vast te stellen (en morgen weer anders is)? Configuratiemanagement en beheer financiële activa In veel organisaties ontbreekt een betrouwbaar IT-asset-managementsysteem waarin is vastgelegd welke hard- en softwaremiddelen in de organisatie in gebruik zijn (of juist niet in gebruik zijn) en wat de omvang van de daarmee gemoeide gebruikskosten en verplichtingen zijn. Iets eenvoudiger omschreven: welke IT-middelen heeft een organisatie in huis, waar staan ze, van wie zijn ze en wat kosten ze? Zo had ABN Amro eind jaren negentig 70.000 pc’s in het systeem staan, van verschillend kaliber, waarvan onbekend was waar ze stonden, wie er verantwoordelijk voor was en wat de jaarlijkse afschrijvings-, huur- en onderhoudskosten waren. Terwijl er op dat moment zo’n 30.000 medewerkers in Nederland bij de bank werkten. Afschrijvings-, huur- en onderhoudskosten kunnen tot 50 procent van de totale IT-kosten vormen, vanuit dat perspectief is goede beheersing van middelen en geld natuurlijk noodzakelijk. Opvallend is dat de verantwoordelijkheid voor onder- of overschrijding van personeels- en opleidingskosten altijd wel bij iemand ligt, maar dat maar weinig IT-organisaties in staat zijn individuele managers verantwoordelijk te stellen voor de genoemde maintenance, uitgedrukt in geld. Financieel management is niet moeilijk, er is alleen vaak niet voldoende managementaandacht. Een bepaald minimum aan kennis over budgetteren, kostprijsberekening, interne doorbelasting en boekhouden is wel een voorwaarde, maar dat is met een korte cursus op deze gebieden gemakkelijk bij te spijkeren. Dan kun je als IT-manager kwaliteit optimaliseren én kosten beheersen. Het is in ieder geval niet verstandig bij het inzichtelijk maken van geld de kaarten in te zetten op ERP-systemen en vlotte managementconcepten. Koen Perik heeft een adviesbureau op het gebied van financieel management (LEX Consulting). In 2006 publiceerde hij het boek ‘Haal het beste uit je financieel manager’ (Prentice Hall/FT).