E-procurement is geen doordenkertje

E-procurement, het elektronificeren van het inkoopproces, is een probaat middel tegen deze inkoopkwalen. Doordat de catalogi van verschillende leveranciers via de computer te benaderen zijn, is er altijd een actueel overzicht van artikelen en prijzen. Het is bovendien betrekkelijk eenvoudig om de catalogi toe te snijden op het autorisatieniveau van de persoon die ze inziet. Orders kunnen automatisch worden geplaatst, zonder dat naar de telefoon hoeft te worden gegrepen. De elektronische bestelbonnen zijn automatisch aan de juiste persoon of personen ter autorisatie voor te leggen. Binnenkomende facturen zijn eenvoudig aan de orderformulieren te koppelen. Hierdoor ontstaat een betere controle op het verloop van het inkoopproces en is het bestellen van artikelen buiten de gebaande paden aan banden gelegd. Het hoeft dan ook geen verwondering te wekken dat inkoopadviseurs en -specialisten geheel gewonnen zijn voor e-procurement. „De tijd van denken, nog eens overdenken, berekenen en nog eens narekenen is voorbij”, zei Berenschots directeur Purchasing & Supply Management Max Boodie onlangs op het Purchase Congres 2001 van de Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement. „Wachten lost het probleem niet op. Je kunt nu wel koudwatervrees hebben, maar volgend jaar is het water nog net zo koud. Bovendien: de concurrentie staat niet stil, en zet iedereen die er nog eens een nachtje over wil slapen op achterstand. De vraag is niet of we moeten starten met elektronisch bestellen, de vraag is met welke vorm we starten en wat dat ons gaat kosten en opleveren.” Die vraag beantwoorden is nog lastig genoeg. Om met kosten en opbrengsten te beginnen: er zijn nog niet veel referentiesites, en dus ook nog niet veel harde cijfers. Consultant Jeroen Harink van PricewaterhouseCoopers concludeerde op genoemd congres dat elektronisch bestellen meer en meer gemeengoed wordt, maar het aantal voorbeelden dat hij kon aandragen was beperkt. Wel formuleerde Harink een paar vuistregels die aangeven dat e-procurement vooralsnog iets is voor grote bedrijven. Zo stelde Harink dat e-procurement voor onderhouds-, reparatie- en kantoorartikelen pas interessant wordt bij een inkoopvolume van ruwweg honderd miljoen gulden per jaar. Dat heeft vooral te maken met de aanschafkosten van dergelijke systemen. „Een e-procurementoplossing van een bekende leverancier – denk aan Ariba of Commerce One – begint bij 1,5 miljoen gulden. Minder bekende oplossingen met minder functionaliteit beginnen bij vierhonderdduizend gulden. Daar komt dan minstens nog eenzelfde bedrag bij om het systeem in te voeren in de organisatie”, aldus Harink. Algemeen directeur Bart Hartman van Purdoc noemt zelfs veel hogere bedragen, tot implementatiekosten van wel tien à twaalf miljoen gulden voor pakketten uit de Ariba/Commerce One-klasse. Proefprojecten Wat de opbrengsten betreft spraken er op het congres twee vertegenwoordigers van grote organisaties, maar beide organisaties waren nog in de pilotfase. Eén van die organisaties is Shell Nederland Verkoopmaatschappij. Hoewel de ervaring nog niet ruim is, weet Haaije van der Brug, procurement manager Benelux voor retail & commercial, al genoeg om te waarschuwen voor al te hoge verwachtingen. „De tijd is rijp om met e-procurement te beginnen. Maar houd er wel rekening mee dat de voordelen pas na twee à drie jaar komen.” Shell Verkoop Maatschappij Nederland is vorig jaar begonnen met de invoering van e-procurement via Trade Ranger, een elektronische marktplaats voor de petrochemische industrie. Eerst is met een beperkt aantal inkopers en leveranciers een pilot uitgevoerd. Qua inkoopvolume ging het daarbij om bijna twee miljoen euro (nog geen half procent van het totale inkoopvolume). De Shell-divisie bevindt zich momenteel in de overgang van fase twee naar drie van het invoeringsproject. Na uitbreiding van het aantal betrokken inkopers en leveranciers wil Shell nu de integratie met het ERP-systeem tot stand gaan brengen. De opstart van zo’n nieuwe wijze van inkopen is een complexe en daardoor kostbare aangelegenheid, liet Van der Brug merken. „Selectie van de leveranciers waarmee je zo’n oplossing gaat beproeven is waanzinnig moeilijk. Je moet bekijken of de goederen zich ertoe lenen, of het proces is in te passen in de bestaande contracten en of de leverancier er wel aan wil of kan meedoen. De kosten om één en ander tot stand te brengen, zijn bovendien aanzienlijk. De introductie maakte de uitbreiding van de staf met één volledige baan nodig, terwijl er ook een centraal roll-out team aan de implementatie werkt. Bovendien moet je je inkopers scholen. Dit alles maakt de leerinspanning hoog, intern en ook in de relatie met je leveranciers.” Integreren met ERP Het ontbreken van integratie met het ERP-systeem is echter op dit moment het grootste knelpunt. Doordat de betalingen via de SAP-applicatie lopen, ontstaan er twee administratiestromen rond de inkoop en zijn de voordelen van de aanpak nog beperkt. Desalniettemin heeft Shell er waarschijnlijk wel verstandig aan gedaan om niet te proberen die integratie meteen tot stand te brengen, want dat project blijkt lastiger dan verwacht. „Vorig jaar is wel beloofd dat die integratie in fase drie tot stand zou worden gebracht, maar de opleverdatum schuift”, zegt Van der Brug. Een tweede proef die op het Purchase Congres 2001 voor het voetlicht werd gebracht is een pilot bij ING. Vanwege het beperkte karakter van de proeven kon senior program manager Nico J. Verduin van ING’s Information Technology Center geen harde cijfers noemen. Wel was tijdens de proef duidelijk geworden dat de doorlooptijden van bestellingen enorm konden worden teruggebracht. De tijd die werkelijk werd besteed aan PC-inkopen – want daar had de proef betrekking op – liep per order terug van vijftig naar twintig minuten. De termijn dat de aanvraagformulieren onderweg waren tussen de verschillende betrokkenen, liep terug van drie dagen naar nul. Toch verwacht Verduin niet dat elektronische inkoop op zich geld oplevert. „ING heeft laten onderzoeken wat het besparingspotentieel is. Daarbij rolde een bedrag van vijfhonderd miljoen dollar uit de bus. Maar dat is een besparing die je niet puur op basis van invoering van een elektronische marktplaats zult realiseren. Andere maatregelen, zoals het in kaart brengen en rationaliseren van je inkoopgedrag, het vaststellen wat en hoeveel er eigenlijk wordt ingekocht, het standaardiseren van inkoopprocessen en het terugdringen van ad hoc-aankopen, zijn daarvoor onontbeerlijk.” Die opmerking van Verduin sloot naadloos aan op de weg voorwaarts die Brodie aanraadde te volgen. De eerste stap die bedrijven moeten nemen is volgens Brodie het uitvoeren van een crediteurenanalyse. „Het is vreemd, maar ik ben nog nooit een bedrijf tegengekomen dat al per inkoopsegment had vastgesteld hoeveel leveranciers de laatste jaren voor welk bedrag hadden geleverd, en per leverancier op hoeveel segmenten die voor welk bedrag werd ingeschakeld. Terwijl dat toch de basis is voor een cruciale stap als je tot grotere efficiëntie wilt komen in het inkoopproces: het terugbrengen van het aantal leveranciers en het verkleinen van het productassortiment.” Kraljic Behalve de crediteurenanalyse moet daarbij volgens Brodie ook Kraljic betrokken worden. Dat is in inkoopkringen een dermate bekende theorie dat die alleen nog met de naam van de opsteller wordt aangeduid. Het gedachtegoed van Kraljic komt erop neer dat goederen afhankelijk van het belang van de inkoop en de complexiteit in de leveringsmarkt in te delen zijn in vier categorieën: routine-aankopen, hefboomproducten, knelpuntproducten en strategische aankopen. Iedere categorie vraagt om een eigen aankoopstrategie, aldus Kraljic, en dat heeft natuurlijk consequenties voor de leveranciersselectie. Pas als deze stappen doorlopen zijn, kan men zich druk gaan maken over de elektronische hulpmiddelen die zijn in te zetten bij de rationalisatie van het inkoopproces, aldus Brodie. Daarbij gaat het dan om de afweging tussen web shops, portals, elektronische calatogi, veilingen, vendor managed inventory en dergelijke. De criteria voor de keuze zijn de waarde van een inkoopcategorie in de omzet, of het al of niet om kritische onderdelen van het bedrijfsproces gaat, of er veel of weinig leveranciers zijn en of het om routine- of eenmalige leveranties gaat. Gewapend met deze kennis kan men dat met enig vertrouwen een traditionele IT-project-aanpak volgen: vanuit een long list naar een short list, en vervolgens de feitelijke keuze en implementatie. Gezond verstand Brodie had voor de toehoorders ook nog een aantal concrete adviezen. Met stip op één stond het gebruiken van gezond verstand. Ook is het absoluut noodzakelijk om vooraf te onderzoeken in hoeverre de leveranciers klaar zijn voor de verschillende vormen van e-procurement. De kans op succes wordt eveneens aanmerkelijk vergroot wanneer men verandermanagement onderdeel laat uitmaken van het project, wanneer de directie zich achter het project schaart, en er een strategie voor e-fulfillment is geformuleerd. En tenslotte: „Begin klein, met kantoorartikelen en met het laten beheren van je voorraad door de leverancier. Het is namelijk heel moeilijk om omvangrijke dingen eenvoudig te maken”, aldus Brodie.