‘Groeibedrijven’ zijn sober en overtuigd van innovatiekracht

"Waar wil je over een jaar staan?" Deze vraag stelde ik aan een ondernemer die zich afvroeg waarom zijn bedrijf niet zo snel groeide. Hij keek mij aan met een blik van ‘Kan ik daar nu al wat van zeggen?’. In zijn voorzichtigheid en onzekerheid had hij voor zichzelf daar nog geen enkel beeld van gemaakt. In het gesprek dat volgde gaf ik aan dat juist het neerzetten van een groeidoelstelling en vooral ook de wil die daar achter steekt één van de kenmerkende verschillen is tussen groeien en niet groeien. Uit onderzoek komt naar voren dat 75 procent van de snelle groeiers de groei bewust plande en nastreefde. Waarom voelen veel ondernemers net zoals mijn gesprekspartner dan toch een terughoudendheid in het neerzetten van concrete groeidoelstellingen? Ten eerste, elke keer weer blijkt dat de dagelijkse hectiek het vaak wint van het planmatige vooruitkijken. ‘We hebben gewoon geen tijd om daarover na te denken, de klanten gaan voor.’ Ten tweede, we hechten er vaak weinig geloof aan dat je groei vooruit kunt plannen. Ten derde, de vaak niet uitgesproken angst om te falen. Bijna iedereen heeft last van deze drie excuses. Ik merkte dat dit op zich al bij veel ondernemers tot opluchting leidt, want zeker aan de ondernemersborreltafel is het gras bij de buurman altijd bijzonder groen. Het grote leerpunt is dat groei een keuze is en dat juist de groeiers door de excuses heen breken. Op een dag zetten zij de stap om scherp te definiëren waar zij over een jaar willen staan, ondanks de onzekerheid over de toekomst. Zonder opsmuk De opvatting die je veel leest, dat een groeibedrijf succesvol is omdat het zich sterk op één product richt, deel ik niet. Voor groei is wel belangrijk: zonder opsmuk aangeven wat het productpalet is en per groeifase vaststellen welke producten gegroeid zijn. Op basis daarvan is het verstandig te kiezen welke producten geschikt zijn voor de volgende groeifase. Groeiers maken steeds deze analyses, zijn kritisch over het eigen productenpakket en durven ook duidelijke keuzen te maken. Succesvolle groeiers richten zich op marktpositionering per groeifase. Een ander aspect van marktpositionering kenmerkt ook het verschil tussen groeiers en niet-groeiers. Groeibedrijven zijn meer dan gemiddeld bezig met innovatie: iets nieuws in een bestaande markt of zelfs iets nieuws in een nieuwe markt. Innovatie en groei blijken aantoonbaar met elkaar samen te hangen. Is het zo dat groeikapitaal noodzakelijk is voor groei? Uit gesprekken met groeibedrijven komt het beeld naar voren dat men als beginnende groeier de groei bij voorkeur uit eigen middelen financiert. Zeker in de beginfase blijkt externe financiering dus helemaal niet zo noodzakelijk voor de groei en wordt in veel gevallen door de ondernemer ook als ongewenst gezien. Eén van de opvallende punten die naar voren komt is dat er bij groeiers een zekere soberheid heerst ten aanzien van financiën: geen hoge salarissen, geen grote leaseauto’s en andere extra’s. Het verhaal dat goede mensen alleen maar met veel geld binnen te halen zijn, gaat voor groeibedrijven niet op. Na de eerste fase van groei verandert de houding ten aanzien van (extern) kapitaal. Ondernemers zijn vertrouwder met de financiële positie van hun eigen bedrijf en durven de keuze te maken om aanvullend kapitaal aan te trekken of zaken te herfinancieren. In de beginfase van groei onderscheidt de succesvolle groeier zich omdat hij overtuigd is van het slagen van de innovatie, het nieuwe product, en dus daarin zelf investeert (in veel gevallen ook letterlijk uit eigen zak) dan wel dat zijn team dat in uren doet. Tijdens de latere fasen van groei onderscheidt de succesvolle groeier zich door op het juiste tijdstip te durven kiezen voor een andere financiering. En ook de vaak daarmee samenhangende consequenties voor eigendom (aandelenverhoudingen) te accepteren. Omdat geld in de meeste gevallen gelimiteerd is, zou je kunnen concluderen dat extra geld voor de groei versnellend zou werken. De historie heeft laten zien dat ook dat niet altijd waar is: tijdens de hype is veel geld verbrand in vergelijkbare situaties. Is er dus geen relatie tussen groei en financiering? Naar mijn mening is deze er wel. Ik kijk nu vooral naar de timing van de kapitaalinjectie tijdens de verschillende groeifasen. Timing is veel belangrijker dan de veel gebruikte businessplannen of andere investeringsplaatjes. Met andere woorden het juiste businessplan maar de verkeerde timing is desastreus, maar de juiste timing met het verkeerde businessplan werkt veel beter. Wat is de juiste timing? Er zijn vier groeifasen die ieder groeibedrijf doorloopt: 1) eerste snelle groei, 2) snelle groei met formalisatie, 3) snelle stabiele en geformaliseerde groei en 4) afnemende snelle groei. Tijdens de eerste fase wordt de timing bepaald door het moment waarop je aantoonbaar kunt vaststellen dat binnen het team zelf wordt geïnvesteerd in het nieuwe product en dat de drive aanwezig is. Tijdens de tweede en derde fase wordt de timing bepaald door het moment waarop de formalisatie gaat plaatsvinden: het moment waarop er een gestructureerde grotere organisatie gaat ontstaan. Timing in samenhang met de groeifase is naar mijn mening ook voor een groot deel het antwoord op de vraag: ‘Waarom groeit het ene bedrijf sneller en hebben sommige investeerders meer succes met hun investering?’ Bewust of onbewust hadden de ondernemers en investeerders (of banken) oog voor timing. Netwerk Het geheim voor groei bestaat uiteraard niet. Maar wat heel dichtbij komt is het netwerk van businesspartners. "Maar ik heb een uitgebreid netwerk", verzuchtte een directeur van een bedrijf van inmiddels ruim tweehonderd medewerkers dat graag tot de top wilde doordringen. Ik vroeg hem naar de lijst van zijn netwerk. De stoel werd achteruitgeschoven en met beide handen gebarend: "Noem maar op, elke belangrijke persoon uit mijn branche in de regio ken ik." Ik vroeg door naar het overzicht. Wie zijn het, wat doen zij, wat is hun relatie met het bedrijf en met de doelstellingen van het bedrijf? "Laten we het gewoon maar even voor de vuist weg doen", stelde ik voor toen er geen overzicht bleek te zijn. We namen eerst een groot aantal namen door. Vervolgens de huidige functies van de desbetreffende personen. Dat was al lastiger. We zaten een hele middag te zwoegen op het overzicht. Het resultaat bleek voor hem een ‘eye opener’ en het beste advies sinds tijden. Een groot deel van zijn tijd bleek verloren te gaan aan contacten die wel belangrijk waren geweest in een bepaalde periode, maar nu geen enkele relatie meer hadden met de fase en doelstellingen van het gegroeide bedrijf. De vraag kwam aan de orde of je die mensen dan zomaar moet laten vallen. Dat advies zal ik nooit geven. Mensen zijn belangrijk geweest in een bepaalde periode en verdienen daar respect voor. Datzelfde respect houdt echter ook in dat je elkaar niet bezighoudt met zogenaamd zakelijke contacten als daar geen enkele grond voor is. Het is verstandig onderscheid te maken tussen vrienden en zakelijke contacten in een te onderhouden netwerk. Dat kan uiteraard samengaan. Oude zakelijke contacten kunnen prima onderhouden worden op basis van één keer per jaar uit eten gaan en het daarbij te laten. Maar zij behoren niet meer tot het actuele netwerk van zakelijke contacten. De belangrijkste ‘eye opener’ en groeiversneller voor dit bedrijf was dat in veel minder tijd het juiste netwerk van mensen onderhouden kon worden. Met voor iedereen - ook voor de mensen uit het netwerk - veel meer effect. Het blijkt dat snelle groeiers ook ten aanzien van persoonlijke contacten soms moeilijke keuzen durven te maken. Dat blijkt voor iedereen een leerproces te zijn. Maar daardoor gaan snelle groeiers veel beter om met het netwerk en passen dit voortdurend aan, afhankelijk van de groeifase. Bijna altijd beginnen startende ondernemers met allemaal mensen en bedrijven die willen samenwerken. Samenwerkingspartners zijn vaak de veel kleinere bedrijven die zich ook nog moeten bewijzen. Veelvuldig komt het voor dat men samenwerkt met bedrijven die uiteindelijk op de bagagedrager blijken te zitten. Op zich overkomt het ons allemaal. Maar de groeier onderscheidt zich door hier actie op te ondernemen en zijn netwerk aan te passen. Groeiers hebben de durf om tijdig keuzen te maken, uit netwerken te stappen en andere te zoeken. Zij hebben het overzicht in hun lade en vragen zich regelmatig af: wie kan mij helpen bij mijn groei? Nagenoeg alle groeiers erkennen dat het durven kiezen en het op deze manier professioneel met netwerken bezig zijn, uitzonderlijk bijdraagt aan de groei van het bedrijf. Kortom, groei is een keuze. Succesvolle groeiers maken duidelijke keuzen op zes gebieden: strategie, marktpositionering, kapitaal, businesspartners, automatisering en eigendom. Drs. ing. Joop C.J. de Jong is directeur van het in groeibedrijven gespecialiseerde bureau Growth Consult. In opdracht van Deloitte organiseert hij de Deloitte Technology Fast 50, een jaarlijkse competitie voor technologiebedrijven. Hij is medeonderzoeker van het grote landelijke onderzoek naar groeibedrijven dat recentelijk in opdracht van het ministerie van Economische Zaken is uitgevoerd en 9 juni wordt gepresenteerd in De Meervaart in Amsterdam (zie: www.hightechforum.nl of 030-2995522).