‘Hightech-bedrijven pakken virtuele productie verkeerd aan’
Maar de praktijk is anders. Het model werkte slecht, zo ondervonden bedrijven als Cisco, Compaq, Sony, Apple, Palm en Philips. Dat komt doordat ze, in hun haast de weinig winstgevende productietaak uit te besteden, het verkeerd hebben aangepakt. Het kan wel, zo stellen adviseurs van Booz Allen & Hamilton. Levenscyclus Cisco is een pionier op het gebied van virtuele productie. Van de 31 fabrieken die Cisco’s netwerkproducten maken, zijn er slechts vier eigendom van het bedrijf. De rest bestaat uit contractfabrikanten, oftewel ‘contract equipment manufacturers’ (CEM’s). Cisco, de ‘original equipment manufacturer’ (OEM), handelt productieplanning, distributie, voorraadbeheer en inkoop met slimme software af via het internet. Maar hoe slim die software ook is, in het voorjaar moest het bedrijf 2,25 miljard dollar aan voorraad afschrijven en werden er rode cijfers geschreven. Cisco is geen uitzondering; veel technologiebedrijven hebben dit jaar al een harde landing gemaakt. Maar Booz Allen is ervan overtuigd dat het virtuele productiemodel sterk heeft bijgedragen aan de grote tegenslag die Cisco te verwerken kreeg. Hoewel Cisco er relatief goed in slaagde aan de enorme vraag te voldoen, moest het daarvoor te veel van zijn flexibiliteit prijsgeven. Het bedrijf ging vorig jaar extra afnameverplichtingen aan met CEM’s om aan de overstelpende vraag te kunnen blijven voldoen. Maar toen die door de economische omstandigheden instortte, zat het vast aan die overcapaciteit en een grote voorraad. Die bleek al gauw vrijwel waardeloos, want een uitverkoop is nu eenmaal geen optie als het gaat om producten die een zo korte levenscyclus hebben. De Ipaq-zakcomputer van Compaq biedt een ander voorbeeld van een mislukt virtueel productiemodel. Compaq koos ervoor het product via directe verkoop aan te bieden en zonder voorraad te werken. De Ipaq werd snel een succes en Compaq kon aan de vraag niet voldoen, evenals overigens concurrenten als Palm. De oorzaak was een tekort aan LCD-schermpjes en aan simpele componenten zoals weerstandjes, condensators en flash-geheugen. De producenten van onderdelen concentreerden zich gewoon op die onderdelen die de beste marge opleverden. Compaq werd door het tekort minstens zo erg in zijn groei belemmerd als concurrenten die niet of veel minder met het virtuele productiemodel werkten. Ook Sony (onvoldoende grafische chips voor de Playstation 2), Apple (gebrek aan G4-processoren) en Philips (geen flash-geheugen voor zijn mobiele telefoons), kregen te maken met de weerbarstigheid van het uitbestedingsmodel. Flinterdunne marges Dat de CEM’s meegingen in het uitbestedingsproces, lijkt misschien vreemd, maar is te verklaren. Ze konden zo een consolidatieslag doorvoeren en dus schaalvoordeel behalen. Ze zouden de productie snel kunnen opvoeren of afzwakken, hun voorraden voor verschillende OEM’s samenvoegen en dus verkleinen. De consolidatie leidde ertoe dat de acht onderzochte CEM’s, waaronder Solectron, Sanmina en Flextronics, in 1999 samen een omzet hadden van 30 miljard dollar en in 2000 van 50 miljard dollar. De deskundigen van Booz Allen & Hamilton zien twee oorzaken voor de matige resultaten van het virtuele productiemodel. Allereerst hebben de uitbesteders te veel geprobeerd de logistieke keten te dirigeren alsof deze zich nog binnen het bedrijf bevond. In werkelijkheid kregen ze minder te zeggen over de toewijzing van productiecapaciteit. Ook ontging hen het belang van informele contacten op de werkvloer waarmee problemen sneller zichtbaar werden. Een marketingmanager die roept dat het nu toch wel heel hard gaat met dat nieuwe product, krijgt binnen de bedrijfsmuren veel meer gehoor dan daarbuiten. Een ander probleem is dat de uitbesteders veel grotere marges hebben en flexibel willen blijven. De contractfabrikanten (CEM’s) werken daarentegen met flinterdunne marges van 3 of 4 procent en moeten de kosten goed in het oog houden.Zij willen voorspelbaarheid. De OEM’s willen voorraad in het kanaal; de CEM’s willen zo weinig mogelijk voorraad en keiharde afspraken. Beide partijen kunnen onder normale omstandigheden misschien een precaire balans handhaven, maar bij echte marktschommelingen gaat het mis. Portfolio Uiteindelijk valt aan het uitbestedingsmodel niet te ontkomen, stelt Booz Allen & Hamilton. De beide soorten spelers moeten alleen wel een stapje terug doen, willen ze er echt iets aan hebben. Ze moeten niet alleen in contracten denken, maar ook in relaties. De oude toeleveringsketen moet plaats maken voor een ‘web’. Capaciteit blijft het sleutelwoord, maar het denken daarover moet anders. Een OEM moet de beschikbare productiecapaciteit leren beheren als een ‘portfolio’, waaruit ook in roerige tijden geput kan worden. Hij kan bijvoorbeeld capaciteit op de langere termijn reserveren en die specifieker invullen als de feitelijke productiedatum dichterbij komt. Hij moet in de productieplanning en de productconfiguratie ruimte laten voor alternatieven.