IT moet ‘naar voren’ bij fusies en overnames
"Als je het hebt over bedrijfsprocessen, dan heb je het over IT", zegt Kees IJzerman, ‘applications operations manager’ bij Shell Chemicals. De divisie moest uit een zeer geïntegreerde omgeving worden losgesneden en moest weer zelfstandig zijn financiële, personele en dus ook automatiseringskwesties kunnen afhandelen. "Dat zijn grote projecten waarbij je ERPsystemen moet klonen, maar ook alles wat daaromheen hangt", zegt IJzerman. Meer dan 75 miljoen dollar kostte de loswekingsoperatie uiteindelijk. "Het was een leerzame en pijnlijke ervaring." Shell Chemicals zit al enkele jaren in een herschikkingsproces waarbij het bedrijf steeds meer opschuift naar de bulkchemie productie op wereldschaal van standaardproducten voor een beperkt aantal grote industriële afnemers. Het afstoten van activiteiten is momenteel niet aan de orde bij Shell Chemicals; joint ventures, fusies en overnames wel. "Het gaat om schaalvergroting, waarbij we het moeten hebben van produceren in centrale productielocaties en het verlagen van de kosten in de supply chain." Essentieel Het zo snel mogelijk maximaal integreren van bedrijfsprocessen van de fusie of overnamepartners is essentieel voor het behalen van de met de transactie beoogde synergie, legt IJzerman uit. Die integratie is ook binnen de oudere onderdelen van Shell Chemicals aan de gang. "Je ziet dat bedrijven als Shell en ook de collega’s druk bezig zijn hun verschillende SAPsystemen te integreren in één of slechts enkele ‘global instances’. Dat betekent dat je de bedrijfsprocessen ook in hoge mate gaat integreren." Die beweging heeft voordelen, maar ook nadelen. "Als je wilt desinvesteren moet je dat doen vanuit een zeer geïntegreerde situatie waar je juist geen plugandplaysituatie hebt. Fusies en overnames zijn er natuurlijk zeer bij geholpen als je een plugandplayachtige configuratie hebt in je bedrijfsprocessen en je systemen, waarmee een onderdeel snel in een ander bedrijf is in te passen." In de praktijk komt dat volgens hem nauwelijks meer voor. De implicatie van IJzermans overtuiging is dat succesvolle bedrijven in ieder geval in de productiesector veel moeilijker bedrijfsonderdelen kunnen afstoten, omdat dat zeer kostbare operaties zijn. "Door de noodzakelijke integratie en standaardisatie van je bedrijfsprocessen ben je inderdaad minder flexibel. Dat plugandplayprincipe lijkt een heel mooi idee, maar het is niet consistent met de wijze waarop je succesvol een onderneming runt." Volgens Frans Schreurs, als consultant van Atos Origin veelal betrokken bij dergelijke problematiek, geldt dat niet overal."Stork bijvoorbeeld is groot, maar bestaat uit vele kleintjes en ze laten de verschillende werkmaatschappijen heel erg autonoom. Daardoor laat je inderdaad bewust synergiemogelijkheden liggen, maar daar kies je voor." IJzerman: Hoe verder je in de keten zit, je markt en je kanalen meer gediversifieerd zijn en toegevoegde waarde meer uit sales en marketing komt, dan kan het zijn dat er geld verdiend wordt zonder systemen te integreren. Maar de ‘harsenmarkt’ met duizenden klanten die honderd ton product van een bepaald type wilden hebben en een week later weer vijftig ton van een ander type, waar je met intensieve salescontacten moest werken, daar waren wij niet goed in." Diepgaande ITintegratie is meestal echter wél aan de orde, dus hoe pak je dat dan aan? Schreurs en IJzerman zijn het er in ieder geval over eens dat IT zo vroeg mogelijk op de agenda moet staan, omdat de voordelen van een overname of fusie in hoge mate afhankelijk zijn van ITfactoren. "Het moet in ieder geval voordat de deal rond is", zegt IJzerman. "De kosten van het integreren van ITsystemen zijn hoog, maar nog belangrijker is, dat je bedrijfsprocessen zo snel mogelijk moet integreren om de synergieën te realiseren." Leiding De overname vorig jaar van het Duitse bedrijf Dea door Shell Chemicals is een succes gebleken. Volgens IJzerman vooral omdat daar al vroeg de IT’ers de leiding namen. "Dat heeft me toen verbaasd, maar het was al snel duidelijk waarom het zo ging. Je moet zó om de systemen denken. Vervolgens moet je de details zien, maar ook overzicht houden. Het orderproces kennen, maar ook rekening houden met bijvoorbeeld kredietlimieten. ITmensen hebben kennelijk een goed overzicht van de processen en de samenhang, maar zien ook goed de details. Dus je zult zien dat de IT er niet enkel bij betrokken moet worden, maar zelfs steeds meer de leiding neemt. In het coreteam moet IT dus ruim vertegenwoordigd zijn. Mensen die het helemaal snappen heb je nu eenmaal weinig in het bedrijf." Bij de Deaovername moest al binnen enkele weken uitgedragen kunnen worden dat de klant met één nieuw bedrijf te maken heeft. "Je moet één factuur sturen met ‘Shell’ erop. Je moet snel de ‘terms and conditions’ geïntegreerd hebben, zoals de lengte van de kredietlimieten. Alleen al daarvoor en om je ordertocashproces als één proces te laten zien, moet je de ERPsystemen geïntegreerd hebben en daar heb je echt geen maand de tijd voor." In eerste instantie betekent dat dan ook dat er allerlei noodverbanden worden aangelegd. Het zou een ander verhaal zijn als er met de fusie nieuwe kanalen of markten worden aangeboord. "Maar in onze branche zie je dat niet vaak." Vooruitlopen op een fusie kunnen IT’ers niet, getraind aan de start komen wél, menen IJzerman en Schreurs. Stap één is natuurlijk eerder in het onderhandelingstraject over IT praten. Stap twee is echter ook een aantal scenario’s klaar hebben. Bij Shell Chemicals zijn die vervat in een ‘M&A Guide’ (mergers and acquisitions). Het doel van een transactie is daarbij maatgevend. Gaat het om het betreden van een nieuwe markt, zoals bij het opzetten van de grote nieuwe joint venture in het Chinese Nanhai, of wordt er een bedrijf overgenomen om schaalvergroting te bereiken? Kiezen IJzerman: "Daar moet je van tevoren over nagedacht hebben. Voor elk resulterend bedrijfsmodel hebben we uitgewerkt wat de benadering moet zijn voor bedrijfsprocessen en ITportfoliointegratie. Dat is overigens niet echt een integratie, want je moet kiezen, niet mengen. En vervolgens maak een projectplan." IJzerman bezit een lijst met namen van mensen die meteen worden gebeld als er een fusie of overname op komst is. "Als je moet gaan nadenken als het project start over ‘wie kan ons helpen met de ITintegratie’ dan verlies je al een paar maanden." Schreurs denkt dat voor machogedrag geen ruimte meer is bij fusies en overnames. "Het succes van de aankoop werd bepaald door de beurskoers en die ging altijd omhoog. Nú gaat het om operationele winst. En dat betekent dat je op een lager detailniveau moet plannen en de IT dus naar voren moet halen."