Just do it, maar niet zoals Nike het doet
Analisten menen dat Nike’s probleemproject andere bedrijven niet moet ontmoedigen. CEO’s kunnen vooral lessen trekken uit Nike’s lotgevallen en dezelfde fouten voorkomen in hun eigen implementatietrajecten. Sinds Smith zijn gal spuwde over het i2-product speelt het gevecht over het project zich achter gesloten deuren af. Tegelijkertijd wordt er nog steeds gewerkt om de problemen op te lossen en gaat de implementatie door. Praten Verschillende mensen die bij het probleemproject betrokken zijn of waren, willen wel graag praten. Volgens Tom Harwick, research director van Giga Information Group, wilde Nike een supply chain management-pakket inzetten om beter te kunnen voorspellen welke producten wanneer gemaakt moeten worden. “Nike wil voorspellingen voor elke stijl – en dat zijn er nogal wat –, elke kleur en elke maat. Dat zijn dus vele duizenden entiteiten waar voorspellingen voor dienden te komen. Ingewikkeld, maar gebruikelijk in dergelijke schoeisel-lijnen.” “Daar komt bij”, zegt David Garrity, e-commerce-analist van Dresdner Kleinwort Wasserstein, “dat Nike meer zicht wilde hebben op hoe de toevoerketen werkt. Het bedrijf wil behendiger kunnen inspringen op de ontwikkelingen en omstandigheden in de markt en op de voorkeuren van de consumenten.” Gewenste niveau Volgens Harwick van Giga bestond er geen software die inventaris- en voorraadbeheer organiseert op het door Nike gewenste niveau. Dus besloot het i2’s standaardpakket aan te passen en uit te breiden. Hoewel Nike en i2 beide de lippen stijf op elkaar houden over wat er precies misging in het proces dat volgde, is duidelijk dat de i2-software niet naar behoren werkte. Betrokkenen beweren evenwel dat de software overhaast in productie is genomen en niet goed is getest. Het resultaat was overtollige voorraad, vertraging in de orderverwerking en daardoor tegenvallende verkopen. Harwick: “i2 had natuurlijk geen software moeten leveren die niet goed werkte. Aan de andere kant was Nike een agressieve klant die het nieuwe systeem kost wat kost binnen de gestelde projecttermijn draaiend wenste te hebben. De agressiviteit van Nike was groter dan de voorzichtigheid.” Volgens een andere analist, Kevin Omarah van AMR Research, gaan veel projecten mis omdat leveranciers en klanten verschillend denken over wat haalbaar en wat te ambitieus is. “Een project wordt te groot en daardoor onmogelijk omdat er een serie ‘natuurlijke drijfveren’ bij elkaar komt, die allemaal hun doel willen bereiken. Eén van die drijfveren is bijvoorbeeld de technologieleverancier die graag een zo groot mogelijk contract tekent. Dan zijn er de consultants en de systeemintegrators die ook graag een langdurig project zeker stellen. Dan is de neiging van de vaak naïeve klant om de visie van de verkoper voetstoots aan te nemen en voor meer te gaan dan realistisch is.” Volgens Harwick is uitvoerig testen de enige manier om risico’s in gevallen als deze te beheersen. “En dan niet alleen maar testen in de IT-winkel. Je moet bijvoorbeeld testen via een operationele pilot waarmee een beheersbaar segment van het bedrijf de software gebruikt. Wanneer iets niet werkt, kun je er dan altijd nog omheen werken en het probleem oplossen.” Beperkter Omarah van AMR benadrukt dat Nike in eerdere gevallen succesvolle supply chain managementprojecten heeft uitgevoerd in andere delen van het bedrijf. “Dat gebeurde met vergelijkbare software. Toen lukte het domweg omdat de projecten beperkter waren opgezet.” Volgens Harwick is het belangrijk om als bedrijf vast te stellen of aanpassing van een standaardpakket wel echt nodig is. “Wanneer de standaardsoftware echt niet genoeg functionaliteit geeft, zoals bij Nike het geval is, kan het niet anders. Ook kan een onderneming een uniek idee hebben over hoe de besturing van de ‘supply chain’ bepaalde concurrentievoordelen kan opleveren, ten opzichte van de standaardsoftware. Een bedrijf zal moeten beslissen of de waarde van maatwerk groot genoeg is en belangrijker is dan het risico op vertraging.” Planningscycli Omarah adviseert CEO’s voor een succesvolle implementatie: “Zorg ervoor dat geheel duidelijk is wat u probeert te bereiken en waarom. Meet de prestatieniveaus in de organisatie voor en na de implementatie zodat kan worden vastgesteld of een project succesvol is of niet. Wees er zeker van dat een project past binnen de financiële planningscycli. Misschien is het beter er helemaal niet aan te beginnen als dat laatste niet het geval is. Wees realistisch over wat de leverancier en de consultant wel en niet vermag, hou zijn visie tegen het licht. Er wordt heel veel aan ‘visie-verkoop’ gedaan. Controleer referenties en bekijk eerdere vergelijkbare installaties.” AMR Research schat de wereldwijde supply chain-markt op rond de 7 miljard dollar aan dienstverlening en licenties. Toch bevindt de ontwikkeling van de industrie zich nog in een zeer vroeg stadium. Dat is volgens Kevin Omarah misschien wel het grootste misverstand. Er heerst nu een gevoel dat e-business kwam en ging en dat we allemaal hebben gezien hoe het werkt. Dat is onzin. De penetratie van de markt is misschien 20 procent maximaal. Het komt net op gang,” zegt Omarah. I2 wil niet in detail treden over het Nike-debacle en wijst op successen in het verleden: meer dan negenduizend implementaties, de afgelopen zes maanden gingen er 320 klanten live.