‘Outsourcen is delegeren’
Het gaat om een stuk of tien meerjarige overeenkomsten met banken en verzekeraars, zoals De Bank Nederlandse Gemeenten, Staal Bankiers, Insinger de Beaufort en de Nederlandse Waterschapsbank. Elk met weinig schaal, veel eigen wensen en oude applicaties. Hoe denkt Gerard Sanderink te slagen waar Ronald Kasteel faalde? Vooral door streng te zijn. Niet alleen voor eigen medewerkers, maar ook voor klanten, zo blijkt uit een vraaggesprek met de ‘IT-bedrijvendokter’ uit Gouda. Op welke termijn denkt u deze activiteiten weer winstgevend te kunnen maken? “Ik hoop nog voor het einde van het jaar een break-even op maandbasis te bereiken. De inhuur van medewerkers is al teruggebracht van ruim honderd naar een kleine 35 fte en we gaan de eigen personele bezetting terugbrengen van 325 naar 200 man, verdeeld over 75 man IT en 125 Operations.” Kun je de personele inzet terugschroeven, zonder dat dat repercussies heeft voor de klanttevredenheid? Het is mijn ervaring dat klanttevredenheid meer heeft te maken met kwaliteit van inzet dan met omvang van inzet. Sterker nog: als je op een project te veel mensen inzet, dan neemt het overzicht en daarmee de kwaliteit en het tempo alleen maar af. U wilt bij ontslagen dus niet alleen uitgaan van last in, first out? Zeker niet, geschiktheid voor de taak staat voorop. We gaan saneren. Daarvoor is 5 miljoen gereserveerd. De mensen die blijven, zullen anders moeten gaan werken. In voorzie nog een harde leerschool voor hen. Ze zijn gewend om tegen alles van de klant ‘ja’ te zeggen, maar we hebben nu gezien waar dat toe leidt. Rationalisatie van de inhoud van de dienstverlening begint met het aangaan van een kritische dialoog met de klant. Die confrontatie is er nooit geweest. Ik wil dat ze die nu wel aangaan. Overbestaffing is dus niet de enige oorzaak van de verliezen waarmee Ordina BPO te kampen heeft? Ik ben nu zo’n maand of twee met dit bedrijf bezig. Ik wil zeker niet pretenderen dat ik het nu al allemaal weet. Maar ik ben er wel van overtuigd dat ook in de inhoud en de inrichting van de dienstverlening flinke verbeterslagen noodzakelijk zijn. Ik neem aan dat u nu doelt op consolidatie van het applicatielandschap. Hoeveel verschillende applicaties heeft Ordina BPO operationeel voor hoeveel klanten? Op één uitzondering na, gebruikt elk van de bancaire klanten nog steeds de oorspronkelijke applicatie [van vóór de outsourcing]. Het gaat overigens niet alleen om applicatieconsolidatie. Ook door het delen van IT-infrastructuur zijn flinke besparingen mogelijk, maar daar moeten de klanten dan wel aan willen. Het is Ordina blijkbaar nooit gelukt zo’n rationalisering door te voeren. Hoe gaat u het aanpakken? De details zijn nog niet uitgewerkt. Maar ik zie op dit moment twee hoofdlijnen: Voor de kleinere accounts denk ik dat het zaak is om die samen op één implementatie van een goede standaardapplicatie te laten werken. Die moet zorgvuldig worden gekozen en zo worden geconfigureerd dat de belangrijke functionaliteiten afdoende gedekt zijn. Speciale functionaliteiten moeten daar dan, voor zover redelijkerwijs haalbaar, met aparte voorzieningen aan worden toegevoegd. Voor de grotere accounts stel ik me voor dat ook wordt gekozen voor één heel goede standaardoplossing. Dat moet echt een state-of-the-artoplossing zijn, die ieders behoefte goed afdekt en die een uitstekende performance biedt. Elk van die grotere banken kan dan een eigen implementatie van die oplossing krijgen, waarbij we uiteraard wel streven naar zoveel mogelijk overeenkomstige parameterisering. Zal zo’n overstap naar een gezamenlijke standaardapplicatie niet ten koste gaan van het onderscheidend vermogen van de banken in kwestie? Ik denk het niet. Uiteindelijk gaat het toch om gelijksoortige producten en diensten. Ik kan me indenken dat die analyse niet bij alle bankdirecties in goede aarde valt... Waarom niet? Laten we het nuchter bekijken; wij als IT-bedrijf pretenderen toch ook niet dat we iets anders doen dan andere IT-bedrijven? Het verschil zit niet in wat we doen, maar in hoe we het doen, met welke inzet en met welke creativiteit. Vergelijk outsourcing met delegeren. Dat is ook: zeggen wat je wilt en aan de ander over durven laten hoe diegene het vervolgens doet. Dat hoeft niet op mijn manier te gebeuren. Sterker nog: ik hoop dat die ander het beter weet aan te pakken dan ik zelf zo kan verzinnen. Dat geldt precies zo bij outsourcing: laat de klant zeggen wat hij wil dat er gebeurt, dan zorgen wij dat het goed en kosteneffectief gebeurt. Mits zij ons de ruimte en het vertrouwen daarvoor geven. Is daarover nog niet gesproken met de klanten? Ik ben wel bij alle klanten langs geweest, maar dat had meer het karakter van een kennismaking. In de loop van de komende maanden gaan we verder praten, over de inhoud en de aanpak van de dienstverlening. Is het wel kies dat u uw inzet voor die tweede gespreksronde nu al via Automatisering Gids vrijgeeft? Ach, waarom niet? Dan kunnen ze er alvast over nadenken. Ik houd van openheid en denk een reëel voorstel te doen. Ik ga er daarbij van uit dat de belangen van Centric en die van de klanten parallel lopen. Als blijkt dat dat onverhoopt niet het geval is, dan moet er maar een goed gesprek gevoerd worden. Hoeveel van de tien overgenomen BPO-contracten worden straks verlengd? U vraagt ‘willen zij verlengen?’, maar misschien is het wel zo dat ík niet wil verlengen. Men vergeet nogal eens dat het van twee kanten moet komen. Klanten zeggen vaak ‘u mag blij zijn met onze klandizie’, maar misschien ben ik wel niet met alle klanten even blij. Ik ben alleen blij met een klant als er sprake is van een zeker evenwicht in de verdeling van de lusten en de lasten van de samenwerking.