Professionaliteit dienstverleners laat veel te wensen over
De ICT-markt kenmerkt zich door buitengewone groei. Naast autonome groei komt de meeste groei door overname van en fusie met andere bedrijven. Getronics bijvoorbeeld besteedt daarom veel aandacht aan het samenvoegen van bedrijfsonderdelen. Gelijktijdig probeert het bedrijf de dienstverlening aan de klant te verbeteren. Door deze interne en externe gerichtheid is het ontstaan van achterstallig onderhoud een reëel risico. In het algemeen kunnen ICT-organisaties daardoor maar met moeite voldoen aan de wensen van hun klanten. De vraag is nog steeds erg groot (eind september 2000 stonden er bij ICT-bedrijven zevenduizend arbeidsplaatsen open), maar de eerste tekenen van een veranderende markt zijn aan het optreden. Dit heeft er enerzijds mee te maken dat er steeds meer ICT-dienstverleners op de markt opereren, waardoor de markt langzaam aan het verschuiven is van een sellers- naar een buyers-markt. Anderzijds zijn steeds meer directies er zich van doordrongen dat ICT aantoonbare meerwaarde moet opleveren. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat zij lijnmanagers in plaats van (interne) ICT-afdelingen verantwoordelijk stellen voor de bijdrage van ICT aan inkoop & logistiek, productie en verkoop. Met andere woorden directies zijn er zich steeds meer van bewust dat ICT-afdelingen an sich geen bijdrage leveren aan het ondernemingsresultaat. De informatiebehoefte van lijnmanagers moet leidend zijn bij het kiezen van de ICT die moet worden ingezet. Alleen zo kan ICT de bedrijfsprocessen maximaal ondersteunen en heeft zij aantoonbare toegevoegde waarde. Voor veel ICT-aanbieders heeft deze constatering tot gevolg dat zij op een andere manier de service aan klanten moeten inrichten. Nu is de ene ICT-aanbieder de andere niet en ook klanten zijn er in verschillende soorten en maten. Kortweg zijn er vier soorten ICT-dienstverleners – de detacheerders, de product- & pakketschuivers, de maatwerkopleidingen & pakketimplementeerders/systemintegrators en de business integrators – die zich richten op specifieke klantbehoeften (zie tabel). Problemen Er kunnen zich twee belangrijke problemen voordoen. De ICT-dienstverlener levert binnen het afgesproken niveau niet wat de klant verwacht. De klant wil bijvoorbeeld gekwalificeerde medewerkers (de detacheerder), maar krijgt onervaren krachten. Het tweede probleem dat zich kan voordoen is dat de klant op een ander niveau dienstverlening krijgt dan hij had gevraagd. De klant krijgt bijvoorbeeld een kant-en-klaar product (de product- & pakketschuivers), terwijl hij behoefte heeft aan een ICT-dienstverlener die hem helpt zijn eigen klanten beter te bedienen (de business integrator). In beide gevallen is er sprake van een onprofessionele klantrelatie, die vraagt om een transformatie van de ICT-dienstverlener (zie kader). De activiteiten van de verschillende dienstverleners zijn als volgt te omschrijven. Om te beginnen de ’detacheerders’. De gecreëerde waarde is gebaseerd op de competenties van medewerkers of op de inrichting van een systeem waarmee technische, vakinhoudelijke kwaliteit geleverd kan worden. De ICT-dienstverlener stelt in hoofdzaak vakinhoudelijke deskundigheid beschikbaar en levert maatwerk voor individuele klanten. Yacht, het detacheringsonderdeel van Randstad, is hier een goed voorbeeld van. Yacht heeft te kampen met teruglopende omzet. Het ontbreekt de detacheerder aan ervaren automatiseerders. De relatie met zijn klanten is gebaseerd op het leveren van gekwalificeerd personeel. Randstad erkent dat op dit moment vraag en aanbod niet op elkaar zijn afgestemd. Enigszins afstandelijk zou je hier dus moeten opmerken dat er sprake is van een onprofessionele klantrelatie omdat het bedrijf niet in staat is het type dienstverlening te leveren dat het belooft. Ten tweede de ’product- & pakketschuivers’. De ICT-dienstverlener op dit niveau werkt, evenals de ICT-dienstverlener op capaciteitsniveau (het schrijven van manuren), van binnen naar buiten. De deskundigheid en ervaring van de individuele professional zijn vertaald in herhaalbare producten en methodieken. Werkprocessen worden zoveel mogelijk gestructureerd en beheerst en producten worden ontwikkeld op basis van marktonderzoek. De aangeboden waarde is duidelijk omschreven in productspecificaties. In deze categorie vallen bedrijven als Microsoft, IBM en SAP. Microsoft heeft vrijwel een monopoliepositie op het gebied van PC-software (Office) waardoor het bedrijf nog steeds in de gelukkige positie verkeert van een sellers-markt. IBM claimt dat het de e-business-infrastructuur levert die nodig is om goed op het web te kunnen presteren. Daarmee is het bedrijf nog steeds trouw aan zijn oorspronkelijke missie, het leveren van International Business Machines. In de recente advertentiecampagne wijst IBM nogal uitvoerig op een aantal gevaren die met e-business samenhangen. Dit lijkt op een arrogante ’hurt and heal’-methode om infrastructuur te verkopen. Hoewel onaangenaam, doet het niets af aan het type dienstverlening waar IBM voor staat. Ook met een arrogant IBM is een professionele klantrelatie mogelijk. SAP wil voorkomen dat de klant de integratie-inspanning van diverse software-oplossingen op zich moet nemen. Met andere woorden alle bedrijfssoftware moet met SAP gedaan kunnen worden. SAP heeft in 1999 ervaren dat het deze claim niet in zijn eentje kan waarmaken. „De markt is te snel om alles te kunnen behappen,” aldus Peter Graf, vice-president van SAP. SAP erkent dus, niet aan de wensen van de klant te kunnen voldoen. Het bedrijf werkt nu samen met partners als Clarify en Commerce One om alsnog invulling te geven aan het niveau van dienstverlening waarvoor het wil staan. Omslag Ten derde de ’maatwerkopleidingen & pakketimplementeerders’. De ICT-dienstverleners op dit niveau hebben een fundamentele omslag gemaakt. Zij stellen in hun ondernemingsbeleid de klant centraal in plaats van de eigen organisatie. Het probleem van de klant is het uitgangspunt voor de waardecreatie. Dit uit zich concreet in het managen van klantrelaties, het leveren van maatwerk op basis van herhaalbare modulen en besturing op basis van klanttevredenheid. De ICT-dienstverlener denkt ’van buiten naar binnen’, hij speelt bij het realiseren van de oplossing actief in op de wensen van de klant. Pink Elephant is een IT-bedrijf dat op dit niveau opereert. Zijn dienstverlening omvat het organiseren, integreren en veranderen van IT-infrastructuren bij nationale en internationale organisaties in de financiële, industriële en publieke sector. Pink Elephant beschikt over professionele klantrelaties en is bekend als specialist in IT-management, niet alleen in Nederland, maar ook daarbuiten. Tot slot de ’business integrators’. De omgeving- en relatie-specifieke eigenschappen zijn redenen om een partnershiprelatie met een specifieke klant aan te gaan. De ICT-dienstverlener richt zijn aandacht op een verbetering van het resultaat voor de klant. Hij heeft diepgaande kennis van de klant en zijn omgeving en is een uitstekende ’sparring partner’. Gezamenlijke productontwikkeling en gezamenlijk produceren zijn op dit niveau een gebruikelijke manier van opereren. Hoewel eigenlijk geen enkele ICT-dienstverlener op dit niveau zijn dienstverlening voor elkaar heeft, komt Oracle nog het dichtst in de buurt. Oracle heeft een duidelijke softwarestrategie voor zijn gebruikers, het aanbieden van een volledige e-business suite die al is geïntegreerd (Supply Chain, CRM, HR en Financial applications) zodat gebruikers hier geen energie in hoeven te steken. Het bedrijf heeft een professionele relatie met zijn afnemers als deze claim inderdaad wordt waargemaakt. Dat Oracle deze strategie volgt om daarmee de concurrentie aan te gaan met andere ICT-bedrijven doet hier niets aan af. Het brede publiek kent het bedrijf voornamelijk als leverancier van databaselicenties. Oracle zal zich realiseren dat het in de markt bekend is dat de verkoop van databaselicenties nog steeds de belangrijkste inkomstenbron is. Het aandeel van de e-business suite op de totale omzet van Oracle groeit snel, maar is nog bescheiden. Onrust Het verschil tussen de vier categorieën is dat de detacheerders en de product- & pakketschuivers van binnen naar buiten redeneren, terwijl de maatwerkopleidingen & pakketimplementeerders en de business integrators & consultants vanuit de klant denken. Zolang als de ICT-dienstverlener aan de wensen en eisen van de klant voldoet maakt het niet uit of er wel of niet klantgericht wordt gedacht. De groei en winst zullen zich ook in de toekomst voortzetten. Het feit echter dat klanten steeds meer aan het nadenken zijn over de toegevoegde waarde van ICT doet menig ICT-dienstverlener op zijn grondvesten schudden. Veel ICT-dienstverleners zijn zich daarom binnen de vier genoemde niveaus opnieuw aan het positioneren. Met name bij Oracle en SAP zien we dit gebeuren. Drs. Erik Wekema is als consultant werkzaam bij Bouman MIM & Van Spaendonck (BMVS), in het cluster ICT (E.wekema@bmvs.nl).Slechte relaties Een ICT-dienstverlener herkent een onprofessionele klantrelatie aan de volgende zaken: Contact met de klant • De relatie met de klant is formeler geworden. Mondelinge communicatie wordt vervangen door schriftelijke communicatie. • De gerichtheid bij het klantcontact ligt op de inhoudelijke kennis in plaats van op het probleem van de klant. Dit betekent dat voor elk vraagstuk een technische oplossing wordt bedacht. • Medewerkers schrijven in gesprek met de klant onenigheid toe aan de ICT-dienstverlener, maar nemen zelf geen verantwoordelijkheid. Met andere woorden medewerkers zijn niet meer trots op hun eigen organisatie. De klant verliest daardoor het vertrouwen in de ICT-dienstverlener. • De medewerkers hebben constant meningsverschillen met de klant. De medewerker probeert bij elk geschil het hoger management in te schakelen. Dit management houdt zich daardoor alleen nog maar bezig met operationele activiteiten. • De klant gunt de ICT-dienstverlener geen vervolgopdrachten, waardoor de investeringen in nieuwe relaties zeer hoog zijn. De interne organisatie van de ICT-dienstverlener • Besluiten die relevant zijn voor de klant of de medewerker zijn onvoldoende door het management besproken. Het draagvlak voor beslissingen is daardoor zowel bij de klant als bij de medewerker afwezig. • De veel voorkomende werkstructuur binnen ICT-dienstverlening, van stuurgroep, projectgroep en werkgroep, functioneert precies andersom als oorspronkelijk was bedacht. De werkgroep werkt voor de projectgroep en de projectgroep voor de stuurgroep. Dit betekent bijvoorbeeld dat de projectgroep een groot deel van de tijd bezig is om sturingsinformatie te verzamelen in plaats van de vragen van klanten te beantwoorden. Met andere woorden de stuurgroep zou de projectgroep moeten faciliteren, maar in de praktijk komt daar weinig van terecht. Met name aan de hoge frequentie (eenmaal in de twee weken) van de bijeenkomsten door de stuurgroep valt af te leiden hoe ineffectief de werkvorm en processen zijn. • De kennis van de klant wordt door medewerkers gezien als exclusief. Van wederzijdse uitwisseling van kennis is geen sprake. Kennis wordt daarmee expliciet ingezet als machtsmiddel. • Tijdens het overleg komen weinig nieuwe ideeën naar voren of de alternatieven worden niet op hun voor en tegens besproken. Managers en medewerkers zijn daardoor niet in staat concrete afspraken te maken. Daarbij geldt tevens dat interne (medewerkers) en externe partijen (klanten) onvoldoende tot helemaal niet worden geconsulteerd, wat leidt tot onzorgvuldige oordeelsvorming en onvolledige beeldvorming. • Naast de bovengenoemde kwalitatieve kenmerken zijn er ook nog een aantal kwantitatieve kenmerken. Daarbij gaat het onder meer om een hoog ziekteverzuim en een toenemend aantal klachten bij de klant die zelfs tot rechtszaken leiden. Alle voorgaande punten uiten zich in afnemende groei, omzet en winst. Wat zich bij beursgenoteerde bedrijven vertaalt in dalende aandelenkoersen.