Snijden in opleidingsbudget is buitengewoon kortzichtig

Deze recessie treft de ICT­dienstverleners ongewoon hard. Automatiseringsbeslissingen worden steeds meer uitgesteld, de doorlooptijd van opdrachten wordt korter. Inkopers stellen een shortlist op van ‘preferred suppliers’ en dwingen de dienstverleners hun tarieven flink te laten zakken. En bij het gangbare directe verband tussen uren en tarieven zien zij hun omzet, marges en marktaandeel flink teruglopen. Intern leidt dat tot spanningen, toenemende conflicten in het managementteam, een slechte sfeer onder de werknemers en het vertrek van goede krachten. De symptomen zijn duidelijk, maar hoe kan de ziekte worden behandeld? CMG Noord­Nederland vraagt ontslag aan voor107 medewerkers (waarvan er 69 inmiddels zijn goedgekeurd) op basis van bijlage B van het Ontslagbesluit. Ook de rechtbank oordeelt dat detachering gelijkgesteld kan worden aan uitzendwerk. Q­face heeft al eerder op dezelfde wijze medewerkers met succes collectief ontslagen. Succes is in deze echter relatief. Jaren van investeren in het opbouwen van een degelijk blauwepakken­imago, passend bij de hoge tarieven, worden tenietgedaan. De commissarissen van PinkRoccade sturen vijf van de zes bestuursleden de laan uit. Na de bestuurscrisis rapporteren de divisiedirecteuren nu rechtstreeks aan de overgebleven bestuursvoorzitter Henk Bosma. Bedrijfsonderdelen worden afgestoten om de balans op te poetsen. KPN verkoopt haar softwarehuis voor 29 miljoen euro aan Atos Origin. Gesteld voor de keuze: beter worden of doodgaan, koos Aino voor forse salarisverlaging en ontslag van 435 medewerkers. Dit leidde begin juli tot een koersval van 21 procent in twee dagen tijd en personeel dat zich bedreigd voelt. Inmiddels zal het overgebleven personeel, tussen de 380 en 400 mensen, meegaan naar de kopers van de bedrijfsonderdelen. Aino is niet meer. Logica en CMG onderzoeken de haalbaarheid van een mogelijke fusie. Een eventuele fusie tussen de twee Brits/Nederlandse ICT­dienstverleners zou schaalvoordelen kunnen bieden. Of zijn Logica en CMG vooral aan het fuseren om te kunnen snijden? Helaas is snijden een kortetermijnoplossing, noodzakelijk om te kunnen overleven, maar met talrijke bijwerkingen voor de vertrekkers, de overlevenden en het management. Het meest wezenlijke probleem is demotivatie van de achterblijvers. Volgens de Amerikaanse hoogleraar psychologie Harry Levinson wordt dit veroorzaakt doordat het bedrijf het psychologische contract met de werknemer verbreekt. Dat is de onuitgesproken overeenkomst tussen de organisatie en haar medewerkers: levenslange arbeidsduur in ruil voor hard werken en loyaliteit, en invulling van de psychologische behoeftes van de medewerkers in ruil voor onbenoemde behoeftes van de organisatie. Het verbreken van dit contract leidt tot spanningen, gevoelens van depressie en lethargie en is van grote invloed op het werkgedrag en de instelling van achterblijvers. Zonder hoop op een betere toekomst en een beeld van hun rol daarin, blijven mensen gedemotiveerd en zullen ze een volgende reorganisatie niet afwachten. Lucratief Het beoordelen van een probleem vanuit een enkele optiek zal niet tot optimale beslissingen leiden. Een commercieel directeur bijvoorbeeld signaleert dat de omzet sterk terugloopt en denkt dat de oorzaak is dat het bedrijf de verkeerde producten via de verkeerde kanalen verkoopt. De verkopers zelf wijten de achterblijvende omzet aan de markt: hun perspectief is dat klanten ook een recessie beleven en dus niet gaan beslissen over een te bouwen systeem. Voor de salesmanager is de oorzaak duidelijk: er is een verkeerd bonusmodel ingevoerd. Daardoor lopen de sales achter de verkeerde opportunities aan. De personeelsdirecteur vermoedt dat de salesmensen verkoopvaardigheden missen. De problemen moeten gelijktijdig vanuit drie perspectieven worden bekeken: de strategie en markt (1), de professionalisering van de organisatie (2) en de professionalisering van het individu (3). Om te beginnen de strategie en markt. Hoe kan de organisatie haar strategie en marketing zo inrichten dat zij zich beter in de markt kan positioneren en sterker uit deze tijd van ziekte kan komen? Een ICT­dienstverlener haalt het meeste voordeel uit een aantrekkende economie in de periode 2003­2004 als hij weet wat de klant wil. Voor afnemers van ICT­diensten is de markt ook veranderd. Zij moeten veel sneller reageren op vragen uit hún markt. Incrementeel ontwikkelen, waarbij ieder opgeleverd stapje meteen bijdraagt aan operationeel resultaat, speelt hierop in. Dat heeft consequenties voor dienstverleners. Een combinatie van kennis van de business van de klant en technische kennis om toekomstvast te kunnen bouwen is een vereiste. Het is verstandig keuzes op het gebied van product­marktcombinaties nauwkeurig te laten aansluiten bij de mogelijkheden die het bedrijf in potentie heeft, of bij vaardigheden die het bedrijf zich eigen weet te maken. Wordt het juiste businessmodel gehanteerd? Naast het snijden in de kosten is het zeer de vraag of detachering als model in de toekomst nog wel valide is. Er zijn allerlei varianten mogelijk op uurtje­factuurtje: fixed­price, projecten waarbij per transactie betaald wordt op basis van bijvoorbeeld het berichtenverkeer van het te bouwen systeem, of de betaling wordt gerelateerd aan de bedrijfsresultaten van de klant. Medewerkers hebben behoefte aan een nieuw perspectief, een hoopvolle visie en gerichtheid daarop. Onder andere IBM en General Electric hebben in het verleden laten zien hoe belangrijk dit is. Topman Jack Welch van General Electric bezorgde in de jaren na zijn aantreden in 1981 de organisatie niet alleen pijn maar ook een visie op de toekomst. Divisies die niet al nummer 1 of 2 in hun branche waren, moesten zorgen dat te worden. Toen Lou Gerstner in 1993 aantrad als CEO van IBM was het duidelijk dat er veel mensen weg moesten om het bedrijf te redden. Maar er werd ook verder gebouwd op de essentie van het bedrijf: technische expertise in combinatie met voldoende zakelijke kennis om een betrouwbare partner te zijn. Zijn de klanten waarop de dienstverlener zich richt wel lucratief genoeg? Uit onderzoek blijkt dat 30 tot 40 procent van de klanten geen winst opleveren. De beslissing van het management afscheid te nemen van klanten is nodig, maar stelt het management voor lastige dilemma’s. Klanten die wel wat opleveren moeten worden vastgehouden en uitgebouwd. Het kost vijf tot acht keer meer om een nieuwe klant te werven dan door te gaan met een bestaande. Een professionele relatie met de klant is onontbeerlijk. Klanten professioneel bedienen vraagt dat ze binnen het afgesproken serviceniveau krijgen wat ze hebben gevraagd. Een rots in de branding is het vasthouden aan de eigen strategie. De organisatie dient zich te richten op het uitvoeren van die werkzaamheden waar het bedrijf sterk in is. Of zoals Peter van Voorst, bestuursvoorzitter van Getronics, in een interview met NRC Handelsblad het verwoordde: "Het zijn die zogenaamd laagwaardige activiteiten die ons nu door moeilijke tijden heenslepen." Eenvoudiger Het tweede perspectief is de professionalisering van de organisatie. Hoe kan de organisatie worden ingericht om bijnadoodervaringen te voorkomen en te genezen? Een goede organisatie­inrichting (businessmodel, processen, procedures, kennismanagement, beloningssysteem) is consistent met de gekozen strategie. Het consistent inrichten van de eigen organisatie vraagt veel aandacht en discipline van het management. De organisatie dient zo aangepast te worden dat deze voldoet aan de wensen van klanten, medewerkers en aandeelhouders. Als materiedeskundigheid essentieel is, gaat de voorkeur uit naar een organisatiemodel met sectoren. Het implementeren van een accountmodel wil nogal eens helpen om nieuwe verkoopkansen te genereren. De kern van het accountmodel bestaat uit één persoon/unit die verantwoordelijk is voor alles bij een opdrachtgever. Dus zowel voor het binnenhalen van orders, het succesvol uitvoeren van de opdracht, tijdige betaling en klanttevredenheid. Het duidelijk vastliggen van verantwoordelijkheden in persoonlijke doelstellingen, gerelateerd aan het businessplan, helpt een goede doorvertaling van de strategie te bewerkstelligen. Medewerkers kunnen worden beloond conform het gepresteerde. Veel ICT­dienstverleners zijn ontstaan uit een samenraapsel van bedrijven, het ontbreekt hen aan operationele systemen die managementinformatie genereren, en aan de cultuur om het bedrijf goed aan te sturen. Beide zijn noodzakelijk in goede en slechte tijden. Het is nu de tijd om organisaties veel eenvoudiger te maken. Ook resourcemanagement verdient aandacht. Als een ICT­dienstverlener eindverantwoordelijkheid draagt bij projecten (zoals in het geval van fixed price) kan er met bankzitters geschoven worden. Dan kan die ene veel gevraagde medewerker ­ die makkelijk elders inzetbaar is ­ vervangen worden door een minder gewilde kracht die op de bank zit. Onvrede Het derde perspectief is de professionalisering van het individu. Zijn de medewerkers van de organisatie voldoende gemotiveerd en deskundig om effectief samen te werken en de klant optimaal te bedienen? Betrokken medewerkers zijn een belangrijke factor voor een succesvolle organisatieverandering. Alle medewerkers moeten zich betrokken voelen. De manager heeft hiervoor diverse aangrijpingspunten. Uit ‘De Nationale Tevredenheidsindex’, maandelijks opgesteld door het Amsterdamse bureau Effectory, blijkt dat de onvrede bij medewerkers van ICT­bedrijven toegenomen is. Automatiseerders zijn met name negatiever gaan denken over de organisatie waar ze voor werken. Dat straalt af op de klanten waar zij hun werk verrichten, want iedere afname in de motivatie is pijnlijk zichtbaar. Goede communicatie en invulling geven aan een inspirerende nieuwe toekomst, zijn voor het management belangrijke aangrijpingspunten. Het investeren in personeelsbinding loont. Helaas hebben de opties die de afgelopen jaren zijn uitgekeerd twee nadelen: ze motiveren niet echt (de individuele medewerker kan de aandelenkoers niet beïnvloeden) maar demotiveren wel bij dalende koersen. Om in dat laatste verandering te brengen heeft Ordina eind augustus waardeloos geworden opties omgeruild voor nieuwe opties met een veel lagere, reële, uitoefenprijs. Een actie waar overigens andere aandeelhouders niet altijd onverdeeld gelukkig mee zijn. Uit dezelfde ‘Nationale Tevredenheidsindex’ blijkt dat ‘ICT­personeel het ervaart als een gebrek aan waardering als er wordt gesnoeid in de opleidingsbudgetten’. Het is kortzichtig om scholing nu als overbodige luxe te zien. De grootste uitdaging is te bezuinigen zonder dat er een negatieve spiraal in gang wordt gezet. Besparingen op secundaire arbeidsvoorwaarden zoals mobieltjes en auto’s zijn goed mogelijk. Een laptop daarentegen is een essentieel bedrijfsmiddel. Veranderingen zijn pijnlijk voor alle betrokkenen. Om de pijn te verzachten moet het management krachtig optreden, een zichtbare proactieve houding tonen en een duidelijke oriëntatie op de toekomst bieden. Dat is niet eenvoudig, met name voor de (jonge) ICT­dienstverleners die niet eerder een recessie hebben meegemaakt. Gelukkig zijn er volop ervaren krachten beschikbaar gekomen om dit proces te begeleiden. Om groei te bereiken kan begonnen worden met het werven van ‘oude rotten’ die de vorige recessies hebben meegemaakt. Er is nu een groot aanbod van hoge kwaliteit. De sollicitant is weer ‘nederig’ geworden. Kortom, om snel in te kunnen spelen op veranderingen in de markt moeten de drie perspectieven gelijktijdig worden toegepast. Uitsluitend snijden om de financiële resultaten op te poetsen is kortzichtig, andere acties zijn niet alleen noodzakelijk maar ook interessanter. Direct na het inkrimpen nieuwe perspectieven creëren en praten met de achterblijvers is de remedie om te overleven. Drs. Erik Wekema, Peter van Es en drs. Hotze de Jong zijn als consultants verbonden aan Bouman MIM & Van Spaendonck (BMVS) en werkzaam in het cluster ICT (e.wekema@bmvs.nl, h.de.jong@bmvs.nl, p.van.es@bmvs.nl).