Nederland duwt research IBM met neus op klant

Automatisering Gids neemt in een serie artikelen ‘het denken van de doeners’ onder de loep. In deze vierde aflevering legt Djeevan Schiferli uit waarom IBM z’n R&D de laatste tijd steeds vaker ander aanpakt. "IBM Research is ver weg. Om kennis die daar zit hier te benutten, heb je ‘een lokale landingsbaan’ nodig" vindt Djeevan Schiferli. "Het punt is dat de kennis in de hoofden van medewerkers nooit één-op-één past op de problemen van klanten. Om de kennis uit de labs te vermarkten is vrijwel altijd een vertaalslag nodig. Traditioneel verloopt die via een publicatie of een boek, maar daarvoor is steeds minder tijd. Het moet sneller kunnen en directer, in wisselwerking met klanten en andere betrokken." Twee jaar geleden lukte het Schiferli om binnen IBM Nederland en vooral ook binnen het internationale IBM Research de handen op elkaar te krijgen voor een binnen IBM toen nog uniek concept: een ‘open researchmodel’ waarbij alles draait om samenwerking met klanten en externe partijen zoals business partners en universitaire instellingen. Terwijl klantdeelname in R&D elders een mooie extra is, vindt Schiferli dat het gewoon een absolute eis is: "Als er geen klant bij betrokken is, dan is het eigenlijk waardeloos", zegt Schiferli. Ecosysteem Om dat idee handen en voeten te geven werd aansluiting gezocht bij het begin jaren negentig al binnen IBM geïntroduceerde model van de ‘Centers for Advanced Studies’ (CAS): verspreide locale onderzoekscentra, maar nu met als specifiek Nederlands trekje dat klanten er worden uitgenodigd zelf actief deel te nemen in het onderzoek. Schiferli spreekt van een ‘ecosysteem’, waarin klanten, academische instellingen, IBM Research, IBM Nederland en business partners in voortdurende wisselwerking hun ideeën en kennis laten evolueren. "Natuurlijk was er voor de introductie van het CAS-idee ook wisselwerking met partners. Zo werden klanten regelmatig uitgenodigd om te komen kijken in researchcentra in bijvoorbeeld Zurich, Haifa of New York. Maar dat had toch vooral iets van ‘laten zien welke kennis op een toepassing ligt te wachten’. Vaak was er dan nog een jaar of vijf nodig voordat zo’n toepassing ook werkelijk was gerealiseerd. Hier in het Amsterdamse CAS draaien we de zaak om: we zeggen ‘klant, kom maar op met je probleem’, wij brengen partijen bij elkaar die samen de kennis genereren die nodig is dat probleem op te lossen. Binnen een paar maanden in plaats van een paar jaar." Mensen Dat klinkt een beetje als een mooi verkoopverhaal, om de klant te laten betalen voor de kennisontwikkeling bij IBM. Maar die suggestie wijst Schiferli resoluut van de hand: "De vraag is niet wàt het kost, maar wat het voor betrokkenen oplevert. Dat bepaalt wat ze kunnen en willen inbrengen. We hebben ook geen standaard financieringsmodel. Per project wordt bekeken wat nodig is om het vereiste onderzoek uit te voeren. De grootste inbreng is meestal het beschikbaar stellen van mensen voor het onderzoeksteam, en dat is maar zelden een probleem. Men wil immers iets te weten komen? Verder stelt IBM Research vaak de benodigde technische middelen beschikbaar. Ten slotte doen we waar nodig een beroep op subsidies die er voor innovatief onderzoek zijn, denk aan de Bsik-regeling." Het Amsterdamse CAS heeft een vast kernteam van 5 medewerkers. Verder zijn er in de diverse lopende projecten met elkaar gerekend zo’n stuk of tien studenten en zo’n 10 tot 20 en medewerkwers van klanten of IBM-afdelingen betrokken. Voorstellen voor onderzoeksprojecten worden bij het Amsterdamse CAS beoordeeld op een aantal criteria. "Scoort hoog op de innovatielat, scoort hoog op waarde creëren voor de business en versterkt de samenwerking met de onderzoekswereld, zowel binnen IBM als de academische wereld. En participatie van een klant is een absolute eis." Deelprojecten Op de vraag hoeveel onderzoekprojecten bijna twee jaar na de start volgens dit concept op de rit zijn gezet, komt geen eenduidig antwoord: "Een stuk of twintig misschien. Het hangt er een beetje van af wat je een project noemt. Sommige grote projecten vallen uiteen in meerdere deelprojecten. Dat typeert ook de stijl van werken binnen zo’n ecostysteem; van het een komt het ander. Ons succes meet ik ook niet af aan het aantal projecten, maar aan de ontwikkeling van het ecosysteem. Ik zie dat het steeds beter gaat werken. De klantparticipatie werkt bijvoorbeeld zo goed dat we binnen IBM inmiddels echt een reputatie hebben: betrokkenheid van het Amsterdam CAS opent deuren, niet alleen bij de commerciële staf in Nederland maar ook internationaal bij IBM Research. Kijk, de hele wereld wil wel iets doen met IBM Research, maar IBM Research wil toonaangevende klantcases. Dat werpt een drempel op. Maar nooit voor ons." Geen toeval Volgens Schiferli is het geen toeval dat het model van klant gecentreerd onderzoek binnen IBM voor eerst zo expliciet vorm kreeg in Nederland: "Nederland is natuurlijk een dienstenland bij uitstek. We hebben hier verhoudingsgewijs een groot aantal multinationals, Rotterdam en Schiphol trekken veel bedrijven aan. Allemaal gunstige voorwaarden voor business ontwikkeling, mits die door kennisontwikkeling wordt ondersteund. Dat is de biotoop waarin ons CAS floreert." Extreme Blue Onder het label ‘Extreme Blue’ biedt IBM sinds 1999 wereldwijd 200 getalenteerde laatstejaars studenten in technische en bedrijfskundige disciplines de gelegenheid om binnen een van de tien Centers for Advanced Studies in gemengde teams aan de R&D-praktijk te proeven. Ze krijgen twaalf weken de tijd om met ondersteuning vanuit het CAS zelfstandig een toepassingsgericht probleem op te lossen, dikwijls ten behoeve van een klant van IBM. De eerste twee weken worden gewoonlijk gebruikt om een aantal mogelijk oplossingsrichtingen te identificeren, waarvan er op basis van een presentatie ten overstaan van de opdrachtgevers en mentoren één wordt geselecteerd en uitwerkt. Behalve een technologische proof of concept wordt er een bijbehorende business case opgeleverd. ExtremeBlue-projecten kunnen betrekking hebben op allerhande technologische en zakelijke uitdagingen rond gebieden als dienstverlening, gridtechnologie, e-commerce of welke IT-gerelateerde innovatie dan ook. Schiferli, die regelmatig als coach voor Extreme Blue optreedt, benadrukt dat het programma moet worden gezien als een ‘hogedruk pan’: "We zijn er op gebrand langs deze weg in contact te komen met de absolute top studenten. Maar afgezien van het drie maanden durende assessment willen we vooral profiteren van hun creatieve frisse kijk op de probleemvelden waarin wij soms al jaren bezig zijn. Dat is essentieel voor innovatie en dat is ook waarom de studenten de leiding hebben en onze klant en de ondersteunende IBM experts moeten overtuigen van de weg die ze willen inslaan." De selectiecriteria voor Extreme Blue verschillen per land. In Nederland maakt een inschrijving een grotere kans als de student een aanbeveling van een hoorleraar op zak heeft. Een ander typisch Amsterdams accent is ook hier weer de sterke betrokkenheid van klanten en partners van IBM. Niet zelden werken Amsterdamse Extreme Blue studenten samen met klanten van IBM.