Seneca gebruikt e­government als springplank naar zakelijke markt

Met zo tegen de tachtig werknemers bedient Seneca Groep tegenwoordig vanuit de TU­wijk in Delft ongeveer 125 afnemers. Het zijn merendeels non­profitorganisaties, zoals de ministeries van VROM, LNV en van Verkeer en Waterstaat, een stuk of wat politiekorpsen, enkele tientallen gemeentelijke overheden, de ANWB, de Bovag, de Bank Nederlandse gemeenten en instellingen in de gezondheidszorg. Maar ook bedrijven als Amev, KPMG, Het Financieele Dagblad of Stork vinden de weg naar Seneca. Van 2000 op 2001 groeide de omzet van Seneca Groep met meer dan een kwart tot boven de 5,75 miljoen euro. Voor dit jaar verwacht Stiemer een wat getemperde groei met ongeveer 5 procent. Zo’n 60 procent van de omzet van Seneca betreft licenties voor het contentmanagementpakket Smartsite en dienstverlening (implementatie en onderhoud) die daarmee samenhangt. De overige 40 procent komt uit diensten die, zoals advies en applicatieontwikkeling, niet direct met contentmanagement te hebben maken, maar wel verband houden met zakelijke aanwezigheid op internet. Weinig dienstverlening Seneca ‘pakt’ zelf overigens maar een betrekkelijk klein deel van de dienstverleningsomzet rond het contentmanagementpakket Smartsite. Toen het potentieel van het product duidelijk werd, kozen Stiemer en Waalboer voor indirecte verkoop, via zogeheten VAR‘s (value added resellers), die het product verkopen en ook de daarmee samenhangende diensten leveren. Onderhandelen Stiemer: "Dienstverlening is geen makkelijke markt. Onder druk van de economie hanteren grote afnemers steeds vaker een ‘shortlist’. Kleinere dienstverleners vallen dan al gauw uit de boot. Over tarieven wordt harder onderhandeld. Grote dienstverleners proberen hun omzetten op peil te houden door grotere volumes te vragen, wat natuurlijk ook niet goed is voor de kleinere spelers." In een stevige oriëntatie op een softwareproduct zag Stiemer een goede mogelijkheid om enigszins te ontkomen aan het shortlisteffect: "Als een bedrijf een applicatie de beste vindt dan koopt het die, ongeacht de shortlist." Naast deze marktproblematiek had Seneca nog een goede reden om de dienstverlening aan VAR’s over te laten: Om momentum op de markt te krijgen, zou omzet alleen niet voldoende zijn, er dienden vooral licenties te worden verkocht. De arbeidsintensieve implementatie dreigde de beperkende factor te worden als Smartsite BV alles zelf wilde doen. Het zou een rem kunnen worden op onderzoek en de verdere uitbreiding van de mogelijkheden van het pakket. Om de mogelijke verdenking van oneerlijke concurrentie met de VAR’s zo veel mogelijk te vermijden heeft Seneca de eigen verkoop en dienstverlening rond Smartsite ondergebracht in een separate werkmaatschappij: Seneca Web Development (SWD). Bovendien beperkt SWD zich tot één specifiek marktsegment: overheden. Alle mogelijke afnemers uit andere verticale marktsegmenten worden doorverwezen naar VAR’s. Bij het aangaan van VAR­relaties probeert Smartsite zoveel mogelijk te kiezen voor partijen die, net als SWD, een eigen afgebakend marktsegment adresseren. Stiemer: "Concurrentie vermijden lukt niet, conflicten vermijden wel." Deze strategie lijkt goed te werken. In minder dan een jaar tijd groeide het aantal VAR’s met 100 procent tot dertien. Inmiddels kijkt Stiemer ook naar partnerships over de grens. ‘Business angels’ De Seneca Groep, waarbinnen Smartsite wel de belangrijkste technologische asset is, is het resultaat van autonome groei en participaties van Stiemer en Waalboer, die na managementactiviteiten binnen respectievelijk KPN en CMG als een soort ‘business angels’ geld staken in beginnende IT­bedrijfjes. Zo is Smartsite eigenlijk de voortzetting van het in 1996 overgenomen Pointer Interactieve Media, dat z’n kernactiviteit toen nog definieerde als multimediatoepassingen voor informatiezuilen en kabelkranten. Wat opvalt aan de manier waarop Stiemer en Waalboer hun participaties beheerden is, naast hun eigen nauwe betrokkenheid bij management en beleidsbepaling, het vermijden van inbreng van andere verschaffers van venture capital of vreemd vermogen. Stiemer: "Participatiemaatschappijen kunnen eigen doelstellingen hebben. Bijvoorbeeld een winstgevendheid op korte termijn, die op gespannen voet staat met de wens om te investeren in productontwikkeling of verkoopvoorbereiding." Hoewel dit probleem bij het aantrekken van vreemd vermogen minder speelt, heeft Seneca het ook op dit punt rustig aan gedaan. De solvabiliteit van de Groep schommelt rond de 50 procent. Stiemer: "Wat we wilden doen konden we steeds goed bekostigen uit onze kasstroom, dus waarom lenen?" Niet alleen visie De laatste jaren behaalde Seneca telkens meer dan 10 procent nettowinst uit z’n omzet. Dat het Smartsite goed gaat, is niet alleen een kwestie van visie, geeft Stiemer ruiterlijk toe. De oriëntatie op de non­profitsector, noemt hij achteraf ‘een zegen, want deze klantgroep wordt in tijden van krapte minder geplaagd door budgettaire problemen’. Ondertussen heeft klandizie van deze groep wel een mooie basis gelegd ­ zowel financieel als wat betreft kennis en ervaring ­ om zodra de economie opleeft ook het bedrijfsleven actiever te benaderen. De oriëntatie op de overheden en non­profitinstelling was nooit een bewust keuze, maar meer een uitkomst van wat Stiemer beeldend ‘het barbecue­effect’ noemt: "Het ene kooltje steekt het andere aan. Dat werkt alleen in homogene markten zoals overheden en non­profit. Om ook bedrijven die over het algemeen onderling meer verschillen, over de streep te trekken adverteren we de laatste tijd en organiseren we regelmatig seminars over de problematiek van web­contentmanagement."