Klantenbinding krijgt met Internet nieuwe mogelijkheden

„Bij de oprichting zes jaar terug was er onder de aandeelhouders veel enthousiasme. Albert Heijn heeft in de eerste zestien weken van het programma zijn marktaandeel zelfs met 1,6 procent uitgebreid. Dat is in supermarktland enorm. Probleem is dat je dergelijke effecten zes jaar later moeilijk kunt blijven aantonen. Komt de klant voor de producten, de formule of de Airmiles? Om het effect van het spaarprogramma te meten, zou je er meer mee moeten doen. In eerste opzet was het ook expliciet de bedoeling om Airmiles als promotie-instrument te gebruiken. Dat actiekarakter is wat weggezakt. Dat willen we weer oppakken, ook al omdat dat je spaarprogramma verlevendigt.” Dat zegt Henk Kok, directeur van de organisatie die het Airmiles-programma in Nederland bestiert. Kok zegt het net niet, maar zijn woorden zijn niet mis te verstaan: de mogelijkheden van het Airmiles-programma worden volgens hem onvoldoende benut. Bij de verlevendiging van het spaarprogramma voorziet Kok een belangrijke rol voor Internet. „Ons probleem is communicatie. Het concept berust erop dat je de spaarder iets kunt aanbieden dat voor hem een hoge waarde heeft. Daarbij speelt het benutten van restcapaciteit – waar je een hoge korting op kunt bedingen – een cruciale rol. Maar hoe moet je aan 2,9 miljoen actief sparende huishoudens laten weten dat KLM komende maand op die-en-die bestemmingen tegen aantrekkelijke tarieven met bijbetaling van Airmiles stoelen kan aanbieden? Per post? Dat is veel te traag en te duur. Adverteren in de dagbladen is wel snel, maar is ook duur en bovendien ongericht. Internet is een platform waar je vraag en aanbod wel op snelle en goedkope manier bij elkaar kunt brengen.” Actueel Loyalty Management Netherlands zet sinds oktober vorig jaar een vernieuwde (of tweede generatie) website in voor communicatie met de klant. De Airmiles-site krijgt gemiddeld veertigduizend hits per dag. „Inmiddels hebben driehonderdduizend spaarders hun e-mailadres opgegeven, dat is ruim 10 procent van ons spaardersbestand. Sinds oktober vorig jaar zijn via de site 480 duizend NAW-mutaties doorgegeven, die anders door onze organisatie handmatig doorgevoerd hadden moeten worden. Over het succes van de site heb ik dus niet te klagen”, zegt Kok. „Ik maak me eerder zorgen of we wel actueel genoeg zijn, of we voldoende persoonlijke aanbiedingen hebben, of we dat met de sponsors wel kunnen regelen. Het vergt de komende tijd heel veel extra activiteit om te zorgen dat dit kanaal aantrekkelijk blijft voor de spaarder.” Behalve voor het actualiseren van NAW-gegevens gebruikt Loyalty Management Netherlands de website ook voor het vergaren van informatie over de voorkeuren en interessegebieden van de spaarders. „De NAW-gegevens blijven haast van zelf actueel omdat de spaarders daar belang bij hebben. Het spaarsaldo vertegenwoordigt immers een waarde. Naast bestedingsgedrag en NAW-gegevens hebben we verder geen specifieke gegevens van de spaarders. Bij de eerste aanvraag is wel gevraagd naar allerlei lifestyle-kenmerken, maar na zes jaar kun je daar niet zoveel meer mee. Als we iets missen in onze database, dan is het wel dat aspect. We weten niet of iemand paardrijdt, van traditionele of van trendy dingen houdt. Dat zou ik wel willen weten, maar die gegevens moeten we dan eerst nog wel verzamelen.” Communicatie Op de website gaat het echter in eerste instantie om het verbeteren van de communicatie met de spaarder, stelt Kok. „Je houdt alleen de aandacht vast als je de relevantie van je communicatie op een hoog niveau weet te houden. Dat lukt je alleen als je iets weet van je klant, en je komt alleen iets van hem te weten als hij bereid is jou iets te vertellen. Wat dat betreft is de website een schoolvoorbeeld van permission based marketing. Voor het gestructureerd verzamelen en gebruiken van lifestyle-kenmerken leent die zich nog niet. Als we dat zouden willen, dan zou eigenlijk een grote uitgever van publieksbladen als sponsor mee moeten gaan doen, zodat je automatisch lifestyle-informatie in je database krijgt. Overigens zal het dan ook nodig zijn de database anders in te richten en in ieder geval van huishouden naar individueel niveau te verdiepen. We hebben nu twee komma zoveel kaarten per huishouden. One-to-one is het nog niet.” Kok geeft desgevraagd wel toe dat loyalty management op Internet andere accenten kent. „Ja, inderdaad. Er gelden andere wetten, het vraagt ook een ander tone of voice. Permission based is veel belangrijker; de omgang met de klant wordt anders. Ik word zelf bijvoorbeeld bijzonder kwaad als een organisatie mij via KPN om één uur ’s nachts een berichtje stuurt op mijn mobieltje. Dat was in dit geval niet alleen irrelevant, maar ook hoogst irritant. Organisaties die zo te werk gaan begrijpen niet dat toestemming van de klant om benaderd te worden een voorwaarde is om succesvol te zijn. Je moet mij geen berichten sturen waar ik niet om gevraagd heb, en zeker niet als ik lig te slapen. Je moet bijvoorbeeld ook standaard de opt out-functie inbouwen in e-mails en dergelijke. Traditionele bedrijven hebben daar nog geen gevoel voor, of heel weinig.” De enige echte bedreiging die van Internet uitgaat zijn volgens Kok de Internet-spaarprogramma’s. „Programma’s als Euroclicks en Happypoints kunnen snel en laagdrempelig penetreren bij een heleboel bedrijven. Daardoor zou snel een concurrerende coalitie kunnen ontstaan. Dat is ook de reden dat wij met Clickmiles zijn gekomen; die willen we in de loop van het jaar ook op de sites van anderen hebben draaien.” Het is overigens een heel effectief middel. Beloning met Clickmiles verhoogt de respons op banners en andere web-advertenties flink, aldus Kok. Kern Wat de achterkant betreft – de relatie met de aandeelhouders – voorziet Kok geen grote effecten van Internet. De suggestie dat het merk Airmiles door de website aan belang zou winnen ten opzichte van de merken van de aandeelhouders, wijst hij resoluut van de hand. „Als je naar de kern van het spaarprogramma terug kunt door de nieuwe media te gebruiken om de actiematige kant zowel in uitgifte als in verzilvering in te zetten, dan wordt het programma voor de deelnemers interessanter en zullen ze het beter inzetten. Meer gevolgen voorzie ik niet.” Op termijn zou echter wel de manier van samenwerken met de aandeelhouders kunnen veranderen, meent Kok. „We zijn in feite een kennisorganisatie, we hebben hier veel expertise in loyalty management. Ik voorzie dat we op termijn met Internet-technologie een nauwere samenwerking tot stand zullen brengen tussen onze specialisten in klantenbinding en de marketing managers en category managers van de sponsors en suppliers. Op wat langere termijn, over drie, vier jaar, zal onze organisatie nog een stuk virtueler zijn dan we nu feitelijk al zijn. We worden voor de sponsors een platform voor actiematige communicatie, channel management, campaign management en ondersteuning van customer relationship management.” Zo’n transformatie naar een marketing- en ICT-platform zal niet zonder investeringen kunnen. „Het managen van verschillende kanalen is bij de huidige aantallen spaarders niet te doen. Je hebt daarvoor behoefte aan tools en systemen waarmee je een communicatiematrix kunt maken van de kanalen die we hebben, de voorkeuren die we hebben en de voorkeuren van de klant. Daarvoor zullen we moeten investeren in marketing en in ICT. Het is wel zaak de aandeelhouders van de noodzaak daarvan te overtuigen. Maar dat is in principe wel te doen.” Sytze Dijkstra (sdi@t-tb.com) is directeur van Twynstra The Bridge.Airmiles-programma neemt hoge vlucht Sparen voor vliegreizen. Dat was de worst waarmee het Airmiles-programma de klanten aan de organiserende bedrijven wilde binden. Het idee was overgewaaid uit Canada en Engeland. In Nederland werden de vliegmijlen in 1994 geïntroduceerd door ABN Amro, Albert Heijn, Shell, Vroom & Dreesmann en Loyalty Management International, dat eerder de spaarprogramma’s opzette in Canada en Engeland. Voor de uitvoering van het spaarprogramma werd Loyalty Management Netherlands opgericht. Het spaarprogramma moet de omzet van de deelnemende bedrijven verhogen door lift, shift en retentie. De eerste term slaat op het tot meer aankopen bewegen van bestaande klanten. Het tweede is het tot koop verleiden van potentiële klanten die al wel bij andere deelnemers in het spaarprogramma kopen; daarom zitten er ook geen rechtstreekse concurrenten in het programma. De derde term slaat op het vasthouden (laten terug keren) van je klanten. De achterliggende gedachte is dat dat vooral zal lukken als klanten kunnen sparen voor goederen en diensten waar ze veel waarde aan hechten, zoals vliegreizen. Die formule is aangeslagen. Zes jaar na de start hebben 3,1 miljoen huishoudens één of meer spaarpassen in huis; 2,9 miljoen daarvan gebruiken die kaart regelmatig. Daarmee heeft het Airmiles-spaarprogramma gegevens over 48 procent van de Nederlandse huishoudens. In de besteding waren de spaarders echter nogal zuinig. Er is in die zes jaar een enorm stuwmeer ontstaan van niet-bestede Airmiles. Om dat stuwmeer kleiner te maken zijn de bestedingsmogelijkheden inmiddels uitgebreid naar huishoudelijke en luxeartikelen die aan te schaffen zijn bij de deelnemers en bij speciale Airmiles-winkels en dito postorderbedrijf. Deze strategie bleek redelijk succesvol. Het volume in het stuwmeer is al enige tijd stabiel, het niveau van uitgifte en inwisselen is min of meer in evenwicht. Henk Kok: „Je houdt alleen de aandacht vast als je de relevantie van je communicatie op een hoog niveau weet te houden.”foto: capital photo’s