‘Bedrijven halen niet genoeg uit business intelligence’

Analist Andreas Bitterer vraagt zich af waarom dan maar een klein percentage van hen een echte BI-strategie heeft. Kennelijk zien diezelfde CIO’s BI niet als iets dat ook daadwerkelijk strategisch moet worden ingezet. “BI moet rechtstreeks in de uitvoering van de bedrijfsprocessen worden geïncorporeerd”, zegt hij. “BI en het nemen van beslissingen zijn geen twee verschillende werelden.” Het overgrote deel van de bedrijven is met BI bezig, maar komt niet verder dan successen op onderdelen. Integratie van business intelligence met bedrijfsprocessen SEnD in de vorm van corporate performance management (CPM) SEnD is essentieel om verder te komen.
Voor dat laatste kunnen de grote softwareleveranciers over een paar jaar wel zorgen, verwacht Bitterer. Oracle nam Hyperion over, SAP kocht Business Objects en IBM voegt Cognos aan zijn portefeuille toe. Die ‘megavendors’ zullen BI en business process management (BPM) ieder op hun manier met elkaar versmelten.
Waarom een strategische inzet van BI zo belangrijk is? Gartner had speciaal McKinsey-partner Janaki Akella uitgenodigd voor een economielesje daarover. Als een bedrijf groeit, stelt zij, is de productiviteit per werknemer bij kenniswerkers (‘denkers’) veel beter op peil te houden dan bij arbeiders (‘doeners’). Niet zo vreemd dus dat General Electric, dat in 1984 20 procent denkers had, nu voor 55 procent uit denkers bestaat. Maar veel denkers in het bedrijf betekenen ook productiviteitscijfers die alle kanten op kunnen vliegen SEnD reden temeer dus om alle beschikbare informatie uit het bedrijf (en daarbuiten) inzichtelijk te maken en te gebruiken om beslissingen te ondersteunen. Leunen op droge rapportages is daarbij onvoldoende. “Je moet de mindset hebben om met data te experimenteren om zo via ‘trial and error’ de succesfactoren boven water te halen.”
Corporate performance management, in Gartners visie een verzameling van vijf soorten analytische applicaties voor het op strategisch niveau besturen van organisaties, is de laatste jaren bijna synoniem geworden met BI en zou eindelijk zicht moeten bieden op die succesfactoren. Maar in de praktijk is CPM vooral het slim consolideren van financiële cijfers, wat slechts een van de vijf toepassingen is. Het is ook vaak de afdeling Financiën die zelf de CPM-implementatie uitvoert, terwijl Gartners CIO-onderzoek uitwijst dat CPM-projecten waarbij IT en algemeen management zijn betrokken, veel beter uitpakken.
Analist Nigel Rayner noemt ‘profitability modelling & optimizing’ als een belangrijke niet-financiële CPM-toepassing. “Eigenlijk gaat dat voort op Activity-Based Costing, maar met de allocatie van overheadkosten achteraf help je een productmanager niet. Met software voor profitability modelling kunnen ze eerder zien hoe winstgevend hun producten zijn.”
En als de financiële afdeling eenmaal haar cijfers binnen heeft, zegt Rayner, gedraagt deze zich als een kat die net een muis heeft gevangen: ‘afblijven’. Anderzijds zijn de businessgebruikers er niet van op de hoogte hoe geavanceerd de CPM-tools eigenlijk zijn en hoe nuttig die kunnen zijn voor de ondersteuning van hun beslissingen.
Een deel van het probleem is dat er doorgaans een scheiding is tussen BI en financiële rapportage. Veel van de operationele en managementinformatie wordt door afdelingen gegenereerd met een veelheid van BI-tools, die putten uit een datawarehouse en/of verscheidene data marts. Daaronder zijn ook financiële gegevens, zoals de verkoopomzet per product of afdeling.
Anderzijds is het verschaffen van betrouwbare financiële informatie aan het management vaak een taak van een financiële afdeling, die daarvoor eigen consolidatiesoftware gebruikt, die niet uit de data warehouse put, maar rechtstreeks uit de grootboekapplicatie(s). Die consolidatie geschiedt echter volgens specifieke boekhoudregels en -processen en geeft daardoor vaak een ander beeld van de financiële realiteit dan de BI-informatie. Daar komt nog eens bij, verzucht Nigel Rayner, dat de verschillende rapportages beide vaak in de vorm van een spreadsheet worden gepresenteerd, waardoor het management niet meer goed weet waar de informatie vandaan komt. Systemen voor financiële consolidatie moeten dus integraal deel uitmaken van de BI-strategie, stelt hij.


Case: TKF doet het anders
Voor TKF in Haaksbergen, leverancier van kabeloplossingen, gaat corporate performance management wel degelijk verder dan de besognes van de afdeling Financiën. Het bedrijf is bezig het balanced-scorecardprincipe door te voeren, waarbij voor alle afdelingen prestatie-indicatoren worden gedefinieerd en vervolgens vastgelegd in de software van Qlikview, een snel rijzende ster aan het BI-firmament.
Het is de bedoeling dat een twintigtal managers dagelijks steeds de zes à acht KPI’s (key performance indicators) zien te krijgen die voor hun afdeling van belang zijn. “Het is bedoeld om beter inzichtelijk te krijgen wat afdelingen en individuen aan de strategische doelstellingen bijdragen”, zegt projectleider Inge Overkamp. Dat zij in haar hoedanigheid onder P&O ressorteert, is tekenend. “Dat is om te voorkomen dat je blijft sturen op alleen financiële indicatoren. Het is van belang dat je ook stuurt op klantgegevens, procesgegevens en het lerend vermogen.” Nu stelt zij langzamerhand samen met mensen van de afdelingen de KPI’s vast, waarna daarvoor de desbetreffende gegevens uit de corresponderende softwareapplicatie (meestal het ERP-systeem Navision) worden ‘gelinkt’ met de software van Qlikview. Daarbij gaat het om indicatoren als klachtafhandeling, lerend vermogen, doorlooptijd, leverbetrouwbaarheid et cetera. De implementatie is nog niet afgerond, dus duidelijke resultaten zijn nog niet aantoonbaar. “Het gaat steeds meer leven in de organisatie.” Overkamp verwacht meer resultaat als alle KPI’s inzichtelijk zijn gemaakt, waardoor er mogelijkheden voor bijvoorbeeld trendanalyse en forecasting ontstaan.
Financieel directeur Walter Heerts van TKF benadrukt dat het CPM-project een coproductie is. “Financiën is daar niet meer of minder bij betrokken geweest dan ICT, of bijvoorbeeld de productieleiding die ook eigen targets hadden. Er zijn workshops georganiseerd om daadwerkelijk tot de goede indicatoren te komen. De afdeling Financiën maakt er ook dankbaar gebruik van in termen van margeanalyses en dergelijke, maar het is organisatiebreed gedragen.”
Het principe ‘één versie van de financiële werkelijkheid’ is expliciet in de praktijk gebracht, stelt Heerts. Zo heeft hij bijvoorbeeld te maken met de internationale boekhoudstandaard IAAS. “Daar kunnen we in termen van managementinformatie lang niet alles mee, zeker niet waar het gaat om het monitoren van bijvoorbeeld marges. Je wilt bijvoorbeeld kijken naar de integrale kostprijs en niet de kostprijs die je gebruikt om de voorraad te waarderen, om maar eens wat te noemen.” Dat is opgelost met een schil om het ERP-systeem Navision en de aanpalende software voor het rapporteren van financiële resultaten volgens de IAAS-standaard. Heerts: “Om de marge te meten die we aan commercie laten zien gebruiken we bijvoorbeeld een totaal andere kostprijs dan die we gebruiken voor onze voorraadwaardering. Die paden komen wel weer samen, en we kunnen aangeven waar de verschillen in zitten.”
De keuze voor Qlikview is gebaseerd op de snelle realisatie van applicaties en de mooie presentatie van resultaten op het scherm, in combinatie met de relatief lage kostprijs. “Je hebt hiervoor geen datawarehouse nodig”, zegt IT-medewerker Michel Bouwmeester. “Dus dat hoef je voor Qlikview ook niet steeds te herontwerpen. Als je iets bent vergeten, pas je alleen iets aan in het ophalen van de informatie uit je bronsystemen. Het is in-memory-technologie; ook de presentatielaag zit daarin, dus het staat heel snel op je scherm.”