Niets mis met goede business case

Een van de factoren waardoor het gebruik van de business case als stuurinstrument voor projecten misgaat is dat er misvattingen over het instrument bestaan. Zo gaf Gartner onlangs nog aan dat business cases geen noemenswaardige voorspellende waarde hebben als het gaat om het waarborgen van het succes van een project (zie AG-report 5 november 2004, pag.15). Het is echter volkomen logisch dat business cases die voorspellende waarde niet hebben. In de stelling zit immers de misvatting dat de business case een maat zou zijn voor de kans van slagen van een project. Dat is natuurlijk niet het geval. Een business case is een maat voor de meerwaarde van de producten die uit het project voortkomen, ten opzichte van de daarvoor benodigde investeringen en zegt dus niets over de kans dat de weg naar die producten ook succesvol afgelegd kan worden. Als indicator voor de slagingskans kan beter een risicoanalyse worden uitgevoerd. De enige relatie tussen de slagingskans en de business case is dat het treffen van risicobeperkende maatregelen meestal kostenverhogend werkt. Een tweede regelmatig voorkomende misvatting is dat verondersteld wordt dat het project er zelf voor kan zorgen dat de business case wordt waargemaakt. Meestal zorgt een project echter voor producten die slechts de mogelijkheid scheppen om er baten mee te realiseren. De reguliere organisatie is verantwoordelijk voor het verzilveren van de meerwaarde van de producten uit het project. Als het proces van verzilveren niet wordt georganiseerd en gestuurd, zal de business case waarschijnlijk niet worden bereikt. De programmamanagementmethodiek ‘Managing Successful Programmes’, net als Prince2 afkomstig van het Britse OGC, onderkent daarom ook expliciet het principe van benefitsmanagement, waarbij vertegenwoordigers van het reguliere management verantwoordelijk zijn voor het verzilveren van die meerwaarde. De derde vaak voorkomende misvatting is dat alleen kwantitatieve business cases bruikbaar zijn. Vaak zijn de baten van een project moeilijk te kwantificeren. Als de te verwachten baten van een project echter goed kwalitatief en eenduidig vast te stellen zijn en de opdrachtgever van mening is dat deze baten de investering rechtvaardigen, is er sprake van een bruikbare business case. Hier geldt in feite het onderscheid tussen ‘bruikbaarheid’ en validiteit van de business case. De bruikbaarheid als stuurinstrument is van belang voor de interactie tussen opdrachtgever en projectmanager. De validiteit van de investeringsbeslissing is van belang voor de interactie tussen opdrachtgever en de sponsoren of financiers. Door gedurende het project op elke faseovergang opnieuw vast te stellen of de baten nog steeds (even) waarschijnlijk zijn en nog steeds tegen de kosten opwegen, kan de business case als rechtvaardiging voor de voortzetting van het project worden gebruikt. Dezelfde redenering gaat op voor situaties waarin producten voortkomend uit het project ‘slechts’ voorwaardenscheppend zijn voor andere projecten die werkelijke baten opleveren. Een situatie die vaak voorkomt binnen programma’s. De validiteit van de business case voor de investeringsbeslissing is contextafhankelijk. Voor de een zal de (politieke) meerwaarde van de projectuitkomsten groter zijn dan voor de ander. Vanzelfsprekend is een business case valide als er eenmaal sponsoren bestaan die de investering valide vinden. Misvattingen Dan is er de misvatting dat een project automatisch een positief kosten/batenresultaat zal hebben als op elk evaluatiemoment tijdens het project een positieve business case bestaat. Het sturen met behulp van de business case betekent dat op elk evaluatiemoment, te beginnen bij de beslissing om het project te starten, wordt vastgesteld dat de te verwachten baten hoger zijn dan de resterende kosten. Het is dus onvoldoende om een business case alleen bij de start van het project te bepalen. Elke faseovergang vraagt om een her-evaluatie van de business case van dat moment. Reeds gedane uitgaven zijn daarbij weliswaar interessant, maar tegelijkertijd irrelevant voor het besluit tot voortzetting. Immers het besluit beïnvloedt uitsluitend de toekomstige uitgaven en inkomsten. Het gevolg kan dus zijn dat het zakelijk gezien beter is het project voort te zetten ondanks dat duidelijk is dat de som van de uitgaven uit het verleden en de toekomstige uitgaven niet kunnen worden terugverdiend. Het verlies bij voortzetting kan immers lager uitvallen dan het verlies van direct stoppen. Tegen het gevoel in is er dan toch sprake van correct gebruik van de business case als stuurinstrument. In dergelijke gevallen is echter minstens bij het begin van het project en mogelijk vaker een te gunstige inschatting van de business case gemaakt. Dat kan het gevolg zijn van de tactische fout om de business case te laten vaststellen door iemand die belang heeft bij het project. Vaak wordt een projectmanager gevraagd om de business case op te stellen. Evenals een leverancier en de gebruiker bij wie de baten van het project terecht komen, heeft de projectmanager belang bij het starten en voortzetten van het project. Het is daarom goed om het opstellen en bewaken van de business case te laten begeleiden door een ter zake kundige zoals een controller. Daarmee wordt tevens voorkomen dat in de calculatie van de business case fouten worden gemaakt met het hanteren van financiële begrippen en calculatiemethodieken. De laatste misvatting die van belang is, is het verwarren van de begrippen ‘doel’ en ‘business case’. Het doel van een project hoeft niet per se te zijn dat de opdrachtgevende instantie zelf voordeel behaalt met de producten van het project. Ook als het doel niet is om geld te verdienen met het project moeten de baten van het project opwegen tegen de investering, bijvoorbeeld doordat de baten bij derden de investering rechtvaardigen. Dit zal bijvoorbeeld vaak het geval zijn bij projecten van de overheid. Er zal dan moeten worden aangetoond dat voordelen voor bijvoorbeeld de burger opwegen tegen de investering door de overheid. Zinvol Is het, met zoveel misvattingen en fouten in het gebruik van business cases, nog zinvol om dit instrument te hanteren? Maar natuurlijk. Bij elk project moet voor de opdrachtgever duidelijk zijn waarom hij het laat uitvoeren. De sponsoren moeten overtuigd worden van het nut van hun (financiële) bijdrage en de projectmanagers moeten weten welke meerwaarde de producten uit het project kunnen leveren. De business case is daarvoor het enige systematische, expliciete, objectiverende instrument. De misvattingen en de fouten kunnen eenvoudig worden voorkomen door iemand die vertrouwd is met het hanteren van een dergelijk instrument, zoals een controller, bij het project te betrekken voor de bewaking van de kwaliteit en het juiste gebruik ervan. Wie het instrument goed gebruikt, zorgt ervoor dat alle informatie die voorhanden is wordt gebruikt voor het zo goed mogelijk verantwoorden van het project. Wie ervoor kiest het instrument niet te gebruiken accepteert kennelijk dat er informatie wordt gemist of genegeerd, en is daarom letterlijk onverantwoord bezig. Mark van Rosmalen is seniorproject- en programmamanager bij Verdonck Klooster & Associates (mark.vanrosmalen @vka.nl).Business case Het begrip business case heeft in het managementvak twee betekenissen. Enerzijds wordt het gebruikt om de situatie te beschrijven waarin er een gelegenheid is om met een bepaald besluit zakelijk voordeel te creëren, alle effecten van het besluit in ogenschouw genomen. Levert het opvolgen van het besluit netto een zakelijk voordeel op, dan is er een business case voor dat besluit. De tweede betekenis van het begrip is de business case als instrument voor het verantwoorden van een besluit, meestal een investeringsbeslissing. De business case in instrumentele zin heeft doorgaans de verschijningsvorm van een kwantitatieve kosten/batenanalyse, vastgelegd in een rapport. Als instrument wordt de business case door financiële professionals al van oudsher toegepast bij investeringsbeslissingen. De business case in instrumentele zin vergelijkt typisch twee scenario’s met elkaar: het nul-scenario waarin geen verandering wordt doorgevoerd en het scenario van de overwogen verandering of investering. Met de professionalisering van projectmatig werken en de introductie van systeemdenken in projectmanagement heeft ook de business case als stuurinstrument in projectmanagementmethodieken zijn intrede gedaan. Jongleren met financiële begrippen Het is populair om projecten te verantwoorden met begrippen als terugverdientijd en return on investment. Dat door gebrek aan kennis van deze begrippen ook veel fouten worden gemaakt, spreekt voor zich. Zo worden begrippen als ‘internal rate of return’ en ‘return on investment’ vaak door elkaar gebruikt, terwijl het totaal verschillende begrippen zijn. Ook worden niet zelden uitgaven en kosten of inkomsten en besparingen bij elkaar opgeteld als ware zij grootheden van dezelfde soort. In feite zijn er twee goede basissystematieken voor business case-calculaties: de net present value-methode (NPV) en de total cost of ownership (TCO). De eerste is gebaseerd op de totale netto cashflow over de project- en gebruiksperiode. De tweede is gebaseerd op het verschil tussen het kostenniveau tijdens de gehele levensduur van de project- en gebruiksperiode en het huidige kostenniveau. De TCO-methode heeft als voordeel dat zij aansluit op de manier waarop budgetbegrotingen worden gemaakt, zodat de calculatie gemaakt kan worden met de cijfers uit de huidige begroting en het effect direct in het budget kan worden bekeken. Het nadeel is dat de methode gevoelig is voor afschrijvingsregels en geen rekening houdt met de contante waarde van investeringen en besparingen (hoe vroeger de baten hoe hoger de waarde ervan). De NPV-methode heeft beide nadelen niet. Hoewel deze methode voor niet-financieel ingewijden aanvankelijk moeilijker lijkt, nodigt zij minder uit tot het maken van calculatiefouten. De NPV-methode berekent de som van de contante waarden van de uitgaven en inkomsten (ongeacht de methode van boekhouden) tegen een gekozen rekenrente. De aanverwante internal rate of return geeft aan tegen welke rente het investeringsbedrag zou moeten worden weggezet om aan het einde van de beoordeelde looptijd een gelijk eindbedrag op te leveren als het betreffende project. Het voordeel van de NPV-methode is echter dat een portfolio van projecten beoordeeld kan worden door simpelweg de NPV’s bij elkaar op te tellen. Ook kan in een NPV-calculatie met variërende rekenrentes worden gewerkt, in tegenstelling tot de IRR-methode.