IT’ers niet goed in verbeteren eigen interne organisatie

In de ICT-branche is er één positieve uitzondering: AtosOrigin. Deze reus lijkt geen last te hebben van de huidige ICT-slapte. Waar andere bedrijven nauwelijks winst maken groeide de brutomarge van dit bedrijf naar 14,7 procent. Volgens de directeur van AtosOrigin Nederland wordt dit succes mede bepaald door het tijdig efficiënter inrichten van de interne organisatie. In tegenstelling tot veel andere ICT-organisaties heeft AtosOrigin dus geen last van de ‘plumber’s paradox’, die zegt: Veel ICT-organisaties werken aan een efficiëntieverbetering van de interne organisatie bij klanten, maar hun eigen organisatie krijgen ze niet op orde. Zo kan het gebeuren dat een grote ICT-organisatie een complex tijdregistratiesysteem implementeert bij een klant, terwijl haar eigen medewerkers wekelijks de urenbriefjes per fax moeten opsturen. En zo zijn er tal van voorbeelden te geven van inefficiëntie bij automatiseerders. Deze problemen in de interne organisatie leiden tot extra overhead en een verlaagde productiviteit, wat de winstmarges drukt. Een kostbaar probleem, zoals blijkt bij bijvoorbeeld CMG: één procent lagere productiviteit leidt tot een 1,3 procent lagere winstmarge. Veel ICT-organisaties grijpen de malaise in de ICT-branche aan om te reorganiseren. Veelal wordt deze reorganisatie ingegeven door druk van de aandeelhouders, die in de huidige situatie hun winsten zien verpieteren. In de Automatisering Gids van 15 februari wordt gemeld dat 40 procent van de ICT-organisaties reorganiseert, waarvan 9 procent van de gevallen gepaard gaat met gedwongen ontslagen. De vraag is echter hoe een ICT-organisatie voor structurele verbeteringen kan zorgen, omdat het ontslaan van medewerkers slechts tijdelijk het liquiditeitsprobleem oplost. Er zijn hiervoor meerdere ideeën geopperd in de Automatisering Gids. In zijn artikel van 15 februari betoogt Dimitri Georganas dat detacheringsbedrijven minder afhankelijk moeten worden van performance-indicatoren zoals ‘productiviteit’, ‘tarifering’ en ‘ziekteverzuim’, en dat ze meer aandacht moeten besteden aan het creëren van toegevoegde waarde bij de klant. Dit kan door te accepteren dat er bankzitters zijn en deze mensen bijvoorbeeld in te zetten bij het ontwikkelen van nieuwe producten. Naar mijn mening is dit een zinvolle gedachte, maar helaas geeft Georganas niet aan hoe een bedrijf, dat nauwelijks winst maakt, naar een dergelijk model kan groeien terwijl het ook nog zijn aandeelhouders tevreden moet houden. De voorstellen van Georganas vragen om investeringen die de meeste organisaties nu niet kunnen en willen doen. De reactie van Frans Swaalf in de Automatisering Gids van 1 maart is daarom begrijpelijk. Hij stelt dat productontwikkeling een nobel streven is, maar niet voor ieder bedrijf is weggelegd. Volgens Swaalf richten de meeste managers binnen de ICT zich voornamelijk op het maximaliseren van de omzet, en hebben ze weinig binding met de klant, de dienst of het product. Hij ziet meer heil in het investeren in competenties van individuen dan in het bouwen van gezamenlijke producten. Naar mijn mening maakt hij er zich echter wel heel makkelijk vanaf door te beweren dat te veel incapabele bedrijven van de ICT-hausse hebben geprofiteerd en dat het daarom logisch is dat de zwakke broeders op dit moment afvallen. Dit onderstreept hij met de opmerking dat ‘de grote ICT-detacheringsbedrijven al 20 tot 40 jaar bestaan’ en ‘dat zij heel goed weten waar ze goed in zijn’. De berichten over de mogelijk gedwongen ontslagen bij PinkRoccade tonen aan dat ook deze organisaties soms noodgrepen moeten doen om hun financiële problemen op te lossen. Terwijl gedwongen ontslagen naar mijn idee juist voorkomen kunnen worden. Bovendien zijn er voldoende inhoudelijk interessante automatiseringsbedrijven met goede initiatieven op het gebied van productontwikkeling, die op dit moment minder draaien en een steuntje in de rug verdienen. Het zou de automatiseringsbranche ten goede komen als deze organisaties de huidige tegenslagen overleven. Wat moet men doen om de huidige situatie ten goede te keren en beter voorbereid te zijn op de toekomst? Door de onstuimige groei van het aantal ICT-projecten in de afgelopen tien jaar richtte de aandacht van bijna alle automatiseerders zich op de groei van de organisatie. Ook winstmarges telden niet mee, productiviteit was de performance-indicator voor succes. Prioriteit nummer één was het aannemen van mensen; het plaatsen van deze mensen in een project was nooit een probleem. Om die reden was de zorg van iedere organisatie ook niet het efficiënt en effectief inrichten en runnen van de organisatie, maar vooral het binnenhalen en behouden van medewerkers. Dit werd opgelost met goede salarissen en uitstekende secundaire arbeidsvoorwaarden, wat een bruikbaar lokmiddel is in goede tijden, maar een loden last in mindere tijden. Iedere medewerker die op de bank komt te zitten heeft immers een negatieve impact op de winst en het rendement van de organisatie. Kijkend naar de toekomstverwachtingen van de branche ligt de oplossing niet in het inkrimpen van het werknemersbestand, zoals nu veel organisaties zich genoodzaakt voelen te doen. Uit een onderzoek van IDC Research blijkt dat de ICT-markt in Europa en de VS aan het einde van het jaar weer zal aantrekken. En ook andere bronnen vermelden dat het huidige dal in automatiseringsland van tijdelijke aard is. Verminderen van het werknemersbestand zou slechts een varkenscyclus in stand houden. De personeelskosten zullen omlaag gaan, waardoor de marges op korte termijn zullen verbeteren. Op langere termijn zijn ontslagen echter zeer onverstandig. Gesteld dat deze bedrijven de huidige crisis overleven door het inkrimpen van hun organisatie dan zullen ze over een jaar, wanneer de markt weer aantrekt, een tekort hebben aan capabel personeel en een groot deel van hun margeverbetering weer kwijt raken aan extra wervingskosten. De oplossing moet gezocht worden in het opheffen van de eerdergenoemde paradox. ICT-organisaties moeten werken aan het efficiënter en effectiever inrichten van de eigen, interne organisatie. Er valt voor de ICT-branche nog veel te leren van haar eigen klanten als het gaat om efficiëntie. Al jarenlang zoeken organisaties in andere branches naar mogelijkheden om efficiënter te werken, zij investeren in het optimaliseren van de interne organisatie, vaak met behulp van ICT-middelen. Daardoor kunnen veel van deze organisaties ook in mindere tijden de winstmarges op peil houden zonder direct over te moeten gaan op massaontslagen. Paradoxaal genoeg zijn automatiseerders niet erg goed in het verbeteren van de eigen interne organisatie, terwijl ze dit soort trajecten veelvuldig uitvoeren bij hun klanten. Tot nu toe was er immers weinig noodzaak en tijd om de interne huishouding op orde te hebben. Het op orde brengen van de interne organisatie bij ICT-organisaties vergt echter een andere aanpak dan bij bedrijven uit andere branches. Primaire processen in ICT-organisaties zijn zelden gestandaardiseerd waardoor er weinig winst geboekt kan worden met de verbetering van deze processen. Daarentegen biedt optimalisatie van de secundaire processen wel degelijk mogelijkheden. Met een zinniger en gedegen invulling worden niet zozeer kosten bespaard in het proces zelf, maar hebben de gevolgen van een betere inrichting van deze processen een kostenbesparend effect. Een dergelijke optimalisatie kan men bereiken door het introduceren van een centrale resource-planning, een planningsysteem om medewerkers zo efficiënt mogelijk in te zetten bij klanten. Een voorbeeld. Een middelgroot adviesbureau had haar adviseurs verdeeld over een aantal groepen. In de afgelopen jaren was er voldoende werk voor iedereen, waardoor er geen behoefte was aan een georganiseerd planningsorgaan. Zodra een adviseur een project beëindigde kon hij onmiddellijk in een nieuw project worden ingezet. Toen de hoeveelheid werk echter afnam, werd een aantal problemen zichtbaar. Ten eerste was er veel inefficiëntie in de planning, waardoor de gemiddelde bezettingsgraad laag bleef. Er waren momenten dat een afdeling vol met werk zat en handen te kort kwam, terwijl een andere afdeling te veel mensen in de leegloop had zitten. Sommige adviseurs hadden voor zes dagen werk, terwijl de bezettingsgraad van anderen nooit boven de drie dagen per week kwam. Ten tweede was de opzet niet effectief. Er was geen controle op geschiktheid en beschikbaarheid van mensen, waardoor de mensen die beschikbaar waren voor een opdracht lang niet altijd geschikt waren of zin hadden in die bewuste opdracht. Ten derde was de inzet sterk vraagafhankelijk ingericht, waardoor sturing door het management moeilijk was. Er was geen zicht op de behoefte aan acquisitie, maar ook niet op de behoefte aan werving van adviseurs. Door een centrale planning in te voeren werden deze problemen opgelost. Het centraliseren van de planning bood bovendien de mogelijkheid om ‘over de groepen heen’ te plannen, waardoor pieken en dalen in het werk voor verschillende afdelingen beter opgevangen konden worden. Tot slot kreeg men meer inzicht in de inzetbaarheid en kwam er meer managementinformatie ter beschikking voor marketing, sales en HRM. Binnen vier weken leidde deze verandering tot een verhoging van de bezettingsgraad van 44 naar 63 procent. Hoewel veelvuldig verguisd kan een degelijk en pragmatische opgezette vorm van kennismanagement bij ICT-organisaties een duidelijke toegevoegde waarde hebben. Voorwaarde voor een succesvolle implementatie van kennismanagement is de koppeling met de strategie van de organisatie. Bovendien moeten de uit te voeren elementen van kennismanagement meetbaar worden gemaakt. Helaas wordt hieraan bij de invoering van kennismanagement vaak te weinig aandacht besteed, waardoor het een stille dood sterft. Met de invoer van een pragmatisch opgezette vorm van kennismanagement gaat het niet zozeer om het omvormen van inhoudelijke kennis tot intellectueel bedrijfskapitaal of het hergebruik van inhoudelijke kennis, zoals Georganas voorstaat in zijn artikel. Dit zijn elementen van kennismanagement die in een tweede fase aan bod kunnen komen. ICT-organisaties hebben op dit moment veel meer baat bij het hergebruik en delen van ‘praktische’ kennis. Een voorbeeld is het opzetten en onderhouden van een database met de curricula vitae van alle medewerkers. Door de verantwoordelijkheid voor het onderhoud van de database bij de medewerkers te leggen en hen hierop af te rekenen aan het eind van het jaar krijgt een onderneming een veel beter inzicht in de competenties van haar medewerkers, waardoor zij hier op kan sturen. Het resultaat is dat klanten meer tevreden zijn over de resultaten, omdat mensen met de juiste competenties op een opdracht gezet kunnen worden. En een tevreden klant biedt weer meer perspectief op vervolgwerk. Ook het hergebruiken van offertes en presentaties zorgt voor een hogere efficiëntie in de organisatie. Veel ICT-organisaties maken onbewust hoge kosten bij het schrijven van offertes en presentaties. Deze kosten worden meestal niet gemeten en zeker niet doorberekend aan de klant. Hoewel iedere klant uniek is, impliceert dit niet dat offertes en presentaties van scratch geschreven hoeven te worden. Door bestaande presentaties en offertes voor iedere medewerker beschikbaar te maken, kunnen zij elementen en voorbeelden eenvoudig hergebruiken. Door de uren voor het voorbereiden van offertes en presentaties te meten krijgt men beter inzicht in de kosten voor bepaalde opdrachten en klanten, waardoor hier beter op gestuurd kan worden. Dit zorgt voor een kostenbesparing die al snel in de honderdduizenden euro’s per jaar kan lopen. Een laatste onderdeel van kennismanagement dat een kostenbesparing kan opleveren voor ICT-organisaties is het meester/gezel-principe. Een nieuwe medewerker wordt bij binnenkomst gekoppeld aan een oudere medewerker, die de persoon inwerkt en hem kansen biedt om ervaring op te doen. Uit de praktijk blijkt dat nieuwe mensen hierdoor sneller inzetbaar zijn, waardoor extra omzet wordt gegenereerd. Bovendien leidt dit tot een grotere tevredenheid bij de medewerkers, die sneller aan de slag kunnen. De kosten van het optimaliseren van de interne organisatie hoeven niet hoog te zijn. Veel van het uitvoerende werk kan immers worden gedaan door de eigen mensen. Het belangrijkste risico bij het uitvoeren van interne projecten is dat men te weinig ondersteuning krijgt van de eigen organisatie. Goedbedoelde initiatieven van medewerkers sterven daarom vaak een vroege dood. Voordat er een optimalisatieslag wordt gemaakt, zal de organisatie eerst moeten inventariseren waar de hoogste prioriteit ligt en wat voor verbeteringen doorgevoerd moeten worden om daadwerkelijk kosten te besparen. Draagkracht voor interne projecten wordt gevonden door de benoemde voorstellen te onderbouwen met financiële argumenten. Dit versterkt de motivatie van de aandeelhouders en biedt de garantie dat de betrokken medewerker niet extern ingezet wordt. Door het optimaliseren van de interne organisatie goed uit te voeren, kunnen de winstmarges op projecten worden verhoogd, waardoor er met een lagere productiviteit toch dezelfde hoeveelheid geld kan worden verdiend. Kortom, ICT-organisaties moeten de spreuk ‘Verbeter de wereld, begin bij jezelf’ ter harte nemen. De winstmarges kunnen omhoog zonder dat rigoureuze reddingsacties zoals gedwongen ontslagen nodig zijn. Het efficiënter inrichten van de interne organisatie is hiervoor het tovermiddel. AUTEUR: Michiel Kooper Michiel Kooper is organisatieadviseur bij KPMG Business Advisory Services te Amstelveen (kooper.michiel@kpmg.nl).