Soft skills zijn moeilijk terrein voor ICT’ers

De aandacht van organisaties gaat uit naar een verbetering van de relatie tussen systemen en organisatie boven het implementeren van nieuwe oplossingen.
Ook in het jaarboek Trends in ICT 2003 van Ernst & Young geeft 52,3 procent van de ondervraagde directeuren/managers en professionals aan dat ICT­leveranciers geen realistisch beeld geven van hetgeen ze de organisatie leveren. Dit is weliswaar een verbetering ten opzichte van de resultaten van het onderzoek in 2001 (70 procent), maar nog altijd blijft de boodschap voor ICT­aanbieders volgens directeur van Ernst & Young Jacob Verschuur: ‘Neem uw klanten serieuzer’. De vraag is: Wanneer gaan we dat nu eindelijk doen en hoe kunnen we dat doen?
Veel ICT’ers vinden soft skills een griezelig terrein, het is hen al snel te soft en te ongrijpbaar. Ze zijn eerder geneigd te denken in oplossingen in de sfeer van systemen, templates en tools. Maar daar zit de organisatie niet altijd op te wachten. Treffend was de opmerking van een manager, toen ik vroeg naar wat mijn voorganger aan nuttig werk had achtergelaten: "Een fijn iemand, heeft een prachtig rapport opgeleverd, daar is geen speld tussen te krijgen." En toen ik vroeg hoe de organisatie het toepaste, was het antwoord: "Het staat wel ver af van onze praktijk en ligt nog steeds in de la."

Trainingen
Om het organisatiebewustzijn te vergroten, laten veel ICT­organisaties hun medewerkers communicatietrainingen doorlopen. Men oefent zich bijvoorbeeld in het ‘vragen naar het probleem achter het probleem’ of het ‘beïnvloeden zonder macht’. Deze trainingen blijven echter vaak hangen in het aanleren van gedragsvaardigheden. Ze werken aan de buitenkant, maar zeggen nog niets over de acceptatie van het resultaat. Het is te vergelijken met het leveren van een sluitend plan van aanpak en een resultaat waarvan de organisatie niet snapt waarvoor het bedoeld is.
De laatste jaren neemt ook de aandacht voor veranderingsmanagement als discipline toe. PinkRoccade haalde bijvoorbeeld enkele jaren geleden veranderingsgoeroe John P. Kotter binnen en schoolde de medewerkers in veranderingstechnieken. Hetzelfde bedrijf gaf de intuïtieve kant in de mens aandacht in een meditatieve ‘brainsessie’ onder leiding van voormalig DJ Ad Visser.
Dit alles blijkt niet voldoende. In de dagelijkse praktijk blijft het voor een ICT­professional, of het nu een gedetacheerde, een projectleider of een consultant is, moeilijk de juiste soft skills in te zetten. In het gebied tussen template en meditatie zitten heel wat mogelijkheden om de klant serieus te nemen en ICT­dienstverlening beter aan de verwachtingen te laten voldoen. Een paar voorbeelden.
Als eerste is het belangrijk het resultaat van de opdracht zo te formuleren dat duidelijk is hoe deze een bijdrage levert aan de business van de organisatie. Het maakt bijvoorbeeld verschil of de projectleider als eindresultaat definieert ‘het opleveren van een goed werkend systeem’ of dat hij daaraan toevoegt ‘tot en met het verzendklaar maken van de cd­rom’ (TPG­post valt niet binnen de beïnvloedingssfeer). De eerste formulering garandeert misschien wel een goed werkend systeem, maar niet dat dit als eindproduct verzonden kan worden naar de klant van de organisatie. De opdrachtgever, bijvoorbeeld een uitgeversconcern, zal alleen in dit laatste geïnteresseerd zijn. Zijn business is het verkopen van uitgaven, niet alleen het produceren ervan.
De tweede formulering impliceert bijvoorbeeld het maken van een handleiding en het realiseren van de verpakking; ook de marketingafdeling moet tijdig de begeleidende brief afgeleverd hebben. Dit geeft weliswaar meer werk binnen het project en meer verantwoordelijkheden, maar het weegt op tegen het effect. De opdrachtgever verbindt zich gemakkelijker met het resultaat en zal sneller geneigd zijn tot commitment. De projectleider krijgt een legitimatie om op een hoger niveau in de organisatie beslissingen te forceren en om tegenvallers bespreekbaar te maken.
Het is ook het antwoord op de vraag van een projectleider die tegenover een collega klaagt: ‘Hoe kan het dat aan het eind van het jaar mijn projecten steeds weer ter discussie staan en die van jou niet?’. De één levert bijvoorbeeld een prachtig plan van aanpak waarin in detail de oplevering van een kenniscentrum staat beschreven, ingericht met pc’s en toebehoren. De ander beschouwt het project pas als voltooid als het kenniscentrum in gebruik is genomen door de organisatie en in het gebruik voldoet aan van tevoren vastgestelde criteria.
De tweede projectdoelstelling is breder en er zullen meerdere deelprojecten gedefinieerd worden. Maar van elk van deze deelprojecten is duidelijk op welke wijze ze bijdragen aan de algemene doelstelling van de organisatie. Het wordt gemakkelijker om tijdens de looptijd van het project te reageren op veranderende omstandigheden en de doelstellingen bij te stellen. Zelfs als het project vroegtijdig wordt afgebroken, is van hetgeen is opgeleverd duidelijk op welke manier het de bedrijfsdoelstellingen dient. Dit geeft een win­wingevoel, ook in minder vrolijke tijden. Het geeft bovendien de mogelijkheid om nieuwe doelstellingen te definiëren en vervolgtrajecten op te zetten.
Typerend is de organisatiedoelstelling van bierbrouwer Heineken die aangeeft dat het bedrijf staat voor het leveren van de hoogste kwaliteit in vakmanschap, in brouwen, distribueren en verkopen van bier. Ook in deze doelstelling blijft het niet bij het brouwen van bier, maar is het uiteindelijke resultaat, het maken van winst, opgenomen.

Verwachtingen
Een tweede aandachtspunt is het managen van de verwachtingen van de opdrachtgever en van de (project)omgeving. De formulering van het resultaat op een manier zoals hiervoor beschreven, maakt tegelijkertijd duidelijk wie de stakeholders zijn van het project en voor welke zaken je ze nodig hebt. Het managen van verwachtingen is een essentieel gegeven van de zogenaamde soft skills, waarmee een externe medewerker zijn werk kan maken of breken. Het betekent vaak verbreding van de scope van het traject en aandacht voor andere zaken dan de specifieke IT­oplossing waaraan wordt gewerkt.
Een kwaliteitsconsultant kreeg bijvoorbeeld kort na het aanvaarden van een opdracht voor het maken van een kwaliteitshandboek te horen dat de organisatie zou gaan werken volgens Iso 9001. Dit gegeven verbreedde de kring van stakeholders met de programmamanager die belast werd met het Iso­traject en enkele lijnmanagers van de ICT­afdeling. Het was bovendien belangrijk met gebruikers in gesprek te gaan over de manier waarop de Iso­certificering hun werkwijze zou beïnvloeden en hoe het handboek hier bij aan kon sluiten. De scope van de opdracht werd aangepast met de vereiste dat het handboek moest voldoen aan de Iso­normen.
Managen van verwachtingen kan ook betekenen dat de scope wordt verengd door het concretiseren van de op te leveren resultaten. Een organisatie bijvoorbeeld had als doelstelling kostenreductie en een efficiëntere manier van werken. Na een Quick Scan, waarin de verschillende functies werden doorgelicht, werd een keuze gemaakt voor het organisatieonderdeel waar de meeste winst was te halen en werden de bijbehorende deelprojecten benoemd.
Vaak ook is de organisatiecultuur en de historie van een organisatie in het geding. Allerlei niet vermoede obstakels kunnen hier het projectresultaat of een tijdige oplevering in de weg staan. In het omgaan met dergelijke obstakels kunnen ICT’ers zich werkelijk verbeteren. In plaats van knarsetandend tegenover collega’s te klagen over het onbegrip en onvermogen van de organisatie waar men werkzaam is, is het belangrijk te signaleren wat men ziet en dit bij de juiste personen aan te kaarten. In plaats van extra hard te werken en het allemaal zelf op te lossen, kan men door de organisatie medeplichtig te maken en managers voor keuzes te stellen, een werkelijke verandering mogelijk maken. Een projectplan krijgt dan een paragraaf met voorwaarden die te maken hebben met het eindresultaat voor de business van de organisatie, in plaats van één die klinkt als een waarborg voor de projectleider om er zonder kleerscheuren vanaf te komen.

Informele circuit
Het derde aandachtspunt is het meebewegen met de organisatie. Wat in eerste instantie een helder project lijkt, blijkt in de praktijk vaak geen reis van A naar B. Verborgen agenda’s, het politieke krachtenspel, het komt in alle organisaties voor. En het bepaalt vaak wel het succes van het project.
Zo is het belangrijk naast het formele circuit van lijnmanagers en projectleiding oog te hebben voor het informele circuit en bijvoorbeeld de gesprekken bij de koffieautomaat te volgen. Dan wordt soms duidelijk dat de macht op een andere plaats ligt dan bij de directe opdrachtgever en dat er andere belangen in het spel zijn dan de belangen van het project. Ineens begrijp je hoe die onverklaarbare weerstand uit de weg kan worden geruimd of waarom escaleren niet hielp.
Waar het op aankomt is respect te tonen voor de organisatie en deze in haar waarde laten. Dit kan door hele simpele zaken als het aanpassen van de gehanteerde methodiek of het bijbehorende woordgebruik. Als een organisatie een allergie heeft opgebouwd voor de Balanced Scorecard en de terminologie die daarbij hoort, is het niet verstandig haar te willen overtuigen dat het toch een goede methode is. Prestatie­indicatoren doen de haren overeind staan, maar men wil wel ijk­ en meetpunten opstellen. Het kan zelfs nodig zijn de dimensies van de scorecard passend te maken voor de organisatie om acceptatie van het resultaat mogelijk te maken.
Meebewegen met de organisatie geeft bovendien inzicht in waar de organisatie staat ten opzichte van het resultaat. Het geeft gelegenheid om de organisatie en haar stakeholders te spiegelen aan de eigenlijke doelstelling. Wat kan een organisatie aan, welke tussenstappen zijn er nodig om het gewenste resultaat te verwezenlijken en willen we dat nog steeds?
Kortom, het gaat om het formuleren van een resultaat dat bijdraagt aan de doelstellingen van een organisatie, het managen van verwachtingen wanneer een traject eenmaal van start is gegaan en het meebewegen met de organisatie in ontwikkelingen die spelen en de organisatiecultuur. Met deze drie aandachtspunten op zak wordt het hanteren van soft skills voor de ICT­professional gewoon een kwestie van oefenen, net als al het andere dat men geleerd heeft. We kunnen dan met recht benieuwd zijn naar de resultaten van een volgend onderzoek naar trends in ICT en de klant vragen of hij zich voldoende serieus genomen voelt.


Willemien Fokkens is kwaliteitsconsultant en veranderingsmanager bij KZA Improvement in ICT, te Baarn (wfokkens@kza.nl).

Inzicht in dienstverlening
Het opnemen van de businessdoelstellingen en de werkelijke behoefte van een organisatie in de formulering van het resultaat is een voorwaarde om een resultaat bij de opdrachtgever achter te laten dat serieus genomen wordt. Een not­for­profit­organisatie die diensten verleent op het gebied van onder meer facilitymanagement, ICT en financiële administratie, wilde bijvoorbeeld haar dienstverlening benchmarken. Ze wilde bovendien een helder inzicht in de opbouw van de kosten. Het doel was voor iedere afdeling een set meetpunten te ontwikkelen om zo een vergelijking met concurrenten in de markt mogelijk te maken.
Het bureau dat de opdracht kreeg het traject te begeleiden, formuleerde het eindresultaat als volgt: ‘Het opleveren van een Service Catalogue die marktconform mag worden genoemd’.
Deze service catalogue moest het prijskaartje weergeven van de Service Level Agreements (SLA) die voor iedere afdeling in gebruik waren. Het achterliggende idee was: als de service catalogue er is, is het dus ook duidelijk hoe de kostenopbouw is van de dienstverlening. Er moeten dan de nodige beslissingen genomen zijn over de componenten waaruit het prijskaartje per dienstverlening is opgebouwd en hoe deze worden berekend. De toevoeging van het begrip ‘marktconform’ impliceerde dat de benchmark moest zijn uitgevoerd. En om te kunnen benchmarken is een goed inzicht in de processen van de dienstverlening een voorwaarde, anders worden appels met peren vergeleken.
De specifieke formulering van het resultaat hielp ook om de verwachtingen van de directie, tevens opdrachtgever, te managen. Al in het begin van het traject bleek dat benchmarken verregaande consequenties zou hebben voor de organisatie. Vergelijken betekent dat men de eigen processen kent en meetbaar heeft gemaakt. En al bij een eerste Quick Scan bleek dat men niet gewend was procesgericht te denken. De ICT­afdeling bijvoorbeeld was op operationeel niveau bezig met het implementeren van enkele Itil­processen, maar van standaardisering was nog onvoldoende sprake. Daarbij was het duidelijk dat men niet gericht was op samenwerken, maar meer een ‘ieder­voor­zich­stijl’ hanteerde. Op kostenniveau was niet duidelijk welke kosten aan projecten waren toe te schrijven en welke aan de beheerorganisatie.
In de eerste tussenrapportage werden de bevindingen aangegeven. De doelstelling benchmarken bleef gehandhaafd, maar het traject werd aanzienlijk verlengd. Met name werd expliciet ruimte gemaakt voor veranderingen in de cultuur binnen de afdeling en het scholen van medewerkers op procesgericht denken en werken. Pas daarna werd bepaald welke meetpunten voor het benchmarken in aanmerking kwamen.