Betrokkenheid door ‘inefficiënt managen’

Ze doen dat in Business Units die gerich zijn op een bepaald ontwikkelgebied en die volledig zelf verantwoordelijk zijn voor de value chain.
Algemeen directeur Frank Martel kan dus rustig achterover leunen. Of niet? “Nee, integendeel!”, roept hij uit. “Ik besteed juist heel veel tijd aan het bewaken van de betrokkenheid van de medewerkers en de cultuur. Want ook in een grote organisatie kun je namelijk heel betrokken medewerkers hebben.”
Om dat te bereiken is meer nodig dan een welwillend ‘streven naar’, benadrukt Martel. “We hebben tal van maatregelen genomen om die betrokkenheid en de open cultuur te waarborgen. Bijvoorbeel de wekelijkse SPIKE-meeting, dat staat voor Specialisatie-Participatie-Innovatie-Kwaliteit-Exclusiviteit. Iedere donderdagavond zit een van de vier directieleden om de tafel met een groepje van zo’n tien medewerkers. Eerst eten we met z’n allen een hapje, en dan gaan we een uurtje of drie in gesprek. Zonder agenda, zonder taboes. Het enige dat niet besproken wordt zijn individuele salarissen, verder is alles bespreekbaar. Iedere medewerker is drie keer per jaar ‘aan de beurt’ voor zo’n sessie. We zorgen er dan voor dat we een brede groep hebben, uit verschillende business units. Want juist omdat we zo werken, bestaat het gevaar dat er een cultuur van eilandjes ontstaat.”
De SPIKE-avonden werken, op allerlei manieren. De hoogste managementlaag spreekt heel direct met de mensen die het dichtst bij de klant staan en de beste antennes hebben voor trends en ontwikkelingen. Nieuwe medewerkers zien dat het menens is met de open cultuur en dat je écht geen blad voor de mond hoeft te nemen. Ideeën van de werkvloer vinden hun weg naar de directie, en andersom.
“Het klinkt misschien soft, maar mensen vinden het prettig om verantwoordelijk te zijn voor een deel van het grote geheel”, zegt Martel. “Het is hier geen utopia, ook hier spelen soms politieke issues. Maar de belangen op middellange termijn blijken vaak erg goed samen te vallen, die proberen we altijd te onderstrepen.”

Tijdrovend
De aanpak van VX Company is tijdrovend. “De SPIKE-avonden zijn maar één voorbeeld. We zitten met het managementteam ook veel bij elkaar. We communiceren veel: wekelijks verschijnt er een intern blad waar alle relevante dingen gemeld worden. Er zijn sessie op BU- en bedrijfsniveau. In veel bedrijven zie je dat het ‘coördinatieprobleem’ wordt aangepakt met een strakke hiërarchie, met een deels op wantrouwen gebaseerde controlestelsel. Dat coördineren is echter niet het grootste probleem. Het moeilijkste is erachter komen waar je elkaar dénkt te begrijpen, maar het toch over verschillende dingen hebt. Jij en ik kunnen zelfs bij de kleur rood al twee totaal andere beelden hebben.”
Wat betreft tijdsinvestering is deze aanpak ogenschijnlijk inefficiënt. Ook de overhead van VXCompany is relatief hoog. “Maar uiteindelijk leidt dat tot effectiever werken”, zegt Martel. “Het verloop van medewerkers is bij ons bijvoorbeeld een stuk lager. Onze missie is om voor technische professionals de beste en allerleukste werkomgeveing te creëren, met de interessantste opdrachten. We hoeven niet de grootste of meest winstgevende te worden. We nemen ook nooit over, we willen autonome groei.”
Overigens zit dat ‘leuk’ maar voor een klein deel in dingen die als ‘leuk’ te boek staan. “Natuurlijk hebben wij ook bedrijfsfeesten, betrekken we het thuisfront erbij en gaan we met elkaar op stap. Maar dat is geen panacee om betrokkenheid te kweken, als de sfeer van alledag kil en hiërarchisch is en het management weer in z’n ivoren toren kruipt.” De managementstijl loont op het gebied van medewerkerstevredenheid. In het laatste Intermediair-onderzoek eindigde VX Company op de derde plaats. Niet doordat ze enorm kunnen uitpakken in de arbeidsvoorwaardensfeer – zoals de nummers 1 en 2, ING en PGGM – maar door de betrokkenheid van de medewerkers. In 2003 won het bedrijf de ‘great place to work’ award van de Europese Commissie.
“En het grappige is dat die zachtere waarden niet alleen ‘scoren’ als het om het werven en behouden van mederkers gaat. Ook naar klanten toe straalt het uit. We hebben twee belangrijke waarden, specialisatie en betrokkenheid. Het idee was om die specialisatie vooral naar de markt te communiceren. Maar na een paar jaar hoorden we van onze klanten terug: ‘jullie onderscheiden je door de betrokkenheid van de medewerkers’.”
De sollicitatieprocedure voor nieuwe medewerkers is volgens Martel pittig. “Wel correct natuurlijk, maar men gaat door een behoorlijk molen. Maar de mensen die daar doorheen zijn, zijn positief over wat ze aantreffen. Zeker als ze al wat ervaring elders hebben. Juist voor de mensen die hier wat langer werken wordt het soms allemaal té vanzelfsprekend. Ik noem dat wel eens institutioneel geheugenverlies: je vergeet makkelijk dat je dag in dag uit hard moet werken aan die vanzelfsprekende openheid.”