Gebruikers kunnen ook te kritisch worden

• Breng in kaart welke kennis en informatie voor de organisatie waardevol is. • Geef aan waar deze kennis zich bevindt en welke vorm ze heeft: expliciet (waar en op welke manier is deze informatie opgeslagen?) of verborgen (bij welke personen zit deze kennis?). • Besluit welke kennis en informatie breder toegankelijk gemaakt moet worden. • Besluit op welke manier dit moet gebeuren. • Ga het doen. In het merendeel van de publicaties wordt er vervolgens van uitgegaan dat het toegankelijk maken van expliciete informatie en kennis niet zo lastig is. Men concentreert zich daarom op het veel ingewikkeldere vraagstuk van de verborgen kennis. Ervaring leert dat maar zeer weinig systemen gericht op het ontsluiten van expliciete kennis en informatie hun beloftes waarmaken. Gebruikers vinden dergelijke systemen meestal niet bruikbaar. Wat maakt volgens gebruikers (een) informatie(systeem) bruikbaar? Tien stellingen(1) Niemand kijkt echt goed naar de werksituatie van de gebruiker. Weten de adviseurs eigenlijk hoe de gebruiker de informatie gaat gebruiken? Zij zeggen het te weten. Maar wat te denken van een verzorgingstehuis waar adviseurs meenden dat de medische protocollen het beste via een intranet ontsloten konden worden. Pc neergezet, gebruikers betrokken in klankbordgroepen, maar gebruikt werd het systeem niet. De reden? De verzorgers willen de protocollen raadplegen terwijl zij een patiënt verzorgen. Dit kan alleen als zij het protocol op papier kunnen raadplegen, niet vooraf op een pc. Alleen aan printers was niet gedacht. Niemand had tijdens het project echt goed gekeken naar de werksituatie van de gebruiker. Of wat te denken van het gebruik van categorieën, termen en labels? Informatie in een kennissysteem wordt aangeboden in blokken. Nu is informatie rubriceren en labellen niemand vreemd. Onderzoek wijst uit dat de categorisering van informatie die een gebruiker heeft, zelden overeenkomt met de categorisering van de informatie in het kennissysteem. Niemand besteedt aandacht aan de categorisering die de gebruiker in zijn werksituatie hanteert. Zo leek een indeling in producten, processen en begrippen bij een verzekeraar in theorie begrijpelijk. De praktijk van de gebruikers bestond echter uit gebeurtenissen: een ongeval, pensioen. Maar het kennissysteem was helaas al anders ingericht en het geld al besteed. (2) Het gebruik van een systeem moet worden getraind. Het komt nog regelmatig voor dat een nieuw of verbeterd systeem wordt geïntroduceerd met veel trompetgeschal, terwijl er over training van de gebruikers met geen woord wordt gesproken. ‘Het systeem is zo eenvoudig, het verklaart zichzelf’, dacht de beheerder van het eerdergenoemde verzorgingstehuis. Tijdens de systeemdemonstraties hadden zijn toehoorders dan ook instemmend geknikt. Een training was dus overbodig. Pas na verloop van tijd bleek dat een aantal verzorgsters voor hun informatie nog steeds, zij het stiekem, de archiefkast in dook. Ze hadden computervrees, zo gaf men achteraf schoorvoetend toe. De gebruiksvriendelijkheid wordt steevast overschat. (3) Over de invoering van het systeem (en de periode er na) moet worden gesproken. Veel gebruikers geven aan dat ‘het systeem er opeens was’. Zeker voor de implementatie wordt er niet of nauwelijks iets over het nieuwe systeem gemeld aan de aanstaande gebruikers. Meestal sluit deze communicatie aan bij de vragen van gebruikers: waarom krijgen we dit systeem, wat betekent dit voor mij? Deze gebruikersvragen veranderen ook naarmate de tijd verstrijkt. Communicatie is bovendien geen eenrichtingsverkeer. In het meest positieve geval wordt de gebruiker pas bij de eerste versie van het systeem gevraagd naar zijn mening. Voor fundamentele kritiek over categorisering en de manier van informatie ontsluiten is dan geen ruimte meer. Overigens worden veel systemen niet volledig ‘gevuld’ opgeleverd. Het toevoegen van kennis gaat dan wel op projectbasis door, maar de communicatie daarover wordt meestal genegeerd. De rubriek ‘Wat is nieuw’ wordt niet of nauwelijks geraadpleegd, geeft een medewerker van een institutionele belegger aan. “Daar is simpelweg geen tijd voor.” (4) Een nieuw systeem betekent afscheid nemen van de oude werkwijze. Gebruikers vervangen niet automatisch hun oude systeem door het nieuwe. Ze moeten daarbij een handje worden geholpen. Maar in de praktijk blijkt dat medewerkers niet gestimuleerd worden om het nieuwe medium te gebruiken. Collega’s blijven informatie delen via mail, prikborden en circulaires in plaats van via het nieuwe medium. Daarbij zijn afspraken over het gebruik zelden vastgelegd, laat staan dat bekeken wordt of er volgens de nieuwe werkwijze wordt gewerkt. In een semi-overheidsinstelling leidde dat tot een wonderlijke informatiestroom. Het nieuws werd daar via mail verspreid, vervolgens door de teamleiders uitgeprint en op het prikbord gehangen. De beheerder van de nieuwe kennisomgeving plaatste het nieuws van het prikbord vervolgens op het intranet. Het is bijna overbodig te zeggen dat niemand interesse toonde in het ‘laatste nieuws’ op intranet. In veel gevallen is het niet voldoende om het gebruik van het nieuwe systeem te belonen: er zijn gebruikers die pas overgaan als ze hun oude systeem niet meer kunnen gebruiken. In een verzekeringsmaatschappij gingen de laatste adviseurs pas over op het geautomatiseerde verkoopondersteuningssysteem toen de kaartenbakken werden opgehaald. In een andere organisatie bleek de invoering van flexwerkplekken de beslissende zet. Binnen afzienbare tijd konden er kilo’s archiefmateriaal (inmiddels opgenomen in het kennissysteem) bij het oud-papier worden gezet. (5) Een halfvol systeem is voor veel gebruikers helemaal leeg. Een systeem dat halfvol wordt geïmplementeerd, zal moeilijk geaccepteerd worden. Een gebruiker bij een verzekeraar ging minutieus na of de informatie uit zijn eigen archief terugkwam in het nieuwe systeem. Toen bleek dat het systeem belangrijke informatie miste, was hij resoluut in zijn conclusie: het systeem was ‘half leeg en dus het gebruiken niet waard’. (6) Een systeem moet werken: ook op de pc van de gebruiker. Natuurlijk: kennissystemen worden operationeel opgeleverd. Maar werken ze ook bij de gebruiker? Niet altijd, zo moeten netwerkbeheerders toegeven. Het extranet van een verzekeraar bevatte formulieren en brochures in PDF-formaat. Tussenpersonen konden deze jammer genoeg niet downloaden omdat de verbinding met de server van de verzekeraar te traag was. Er zijn systemen waarbij gebruikers (nog) geen password of inlognaam hebben, of systemen die niet berekend zijn op veel gebruikers. In de praktijk zijn helaas voldoende voorbeelden te vinden. (7) Aansluiten bij de informatiebehoefte van de gebruiker is noodzakelijk. In veel organisaties wordt een informatie-overload gecreëerd. Het oerwoud aan kennis en informatie ontneemt veel gebruikers het zicht op die informatie die hen kan helpen hun dagelijks werk beter of sneller te doen. Een kenniswerker, verantwoordelijk voor een kennissysteem, hamerde erop dat zijn mensen de informatie gebruiken, maar kon niet aangeven welke informatie nu veel en welke weinig werd gebruikt. Het gebruik bleek pas omhoog te gaan toen, bij wijze van experiment, de beheerder een deel van de informatie onzichtbaar maakte en een veelgebruikt formulier online beschikbaar stelde. En wat te denken van een internet-provider die zijn klanten – online – uitleg geeft over de stappen die de klant moet ondernemen als de internetverbinding niet tot stand komt? (8) De informatie moet toegankelijk zijn. Informatie die relevant is, moet snel te vinden zijn. Uit onderzoek is gebleken dat gebruikers binnen drie tot vijf keer klikken een antwoord willen hebben op hun vraag. De categorisering van informatie is daarbij erg belangrijk. Te weinig categorieën maakt informatie onvindbaar, maar te veel onderverdelingen leidt de gebruiker af. Het gebruik van visualisaties kan het gebruik van een systeem vereenvoudigen. Plaatjes maken pagina’s niet alleen prettiger om naar te kijken, het stelt gebruikers ook in staat sneller informatie tot zich te nemen. Mensen interpreteren een (goedgekozen) plaatje sneller dan dat ze lezen wat het plaatje voorstelt. Denk bijvoorbeeld aan de visualisatie van een proces of afbeeldingen in een navigatiemenu. Een pijl wordt sneller begrepen dan een hyperlink ‘klik hier als u terug wilt naar de vorige pagina’. Naast categorisering kan informatie ook ontsloten worden via een zoekmachine. Hoewel de techniek achter de zoekmachine de laatste tijd verbetert, blijft een zoekresultaat vaak onvoorspelbaar. In de kennisbank van een financiële instelling levert het woord pensioen geen hits op, terwijl het woord pensioenfonds een overdreven hoeveelheid resultaten laat zien. (9) Gebruikers zijn lastig, ze hebben namelijk eigen ideeën. Elke organisatie heeft ze: de zeurpieten, lastpakken of criticasters. Ze verstoren de projectplanning en bieden alleen maar weerstand. Deze ‘lastige’ gebruikers worden maar al te vaak buitenspel gezet tijdens de realisatie en implementatie van een kennissysteem. Bij één van de bedrijven waar een kennissysteem werd geïntroduceerd, konden de ‘lastige gebruikers’ worden weggehouden van het systeem in ontwikkeling. Zij hielden hun mond echter niet. Het systeem werd nog voordat het was opgeleverd, onbruikbaar verklaard door de hele afdeling. Overigens: gebruikers kunnen ook – door goede bedoelingen – overmatig kritisch worden gemaakt. Een onderdeel van de meeste projectstrategieën is het in kaart brengen van de wensen van de gebruikers. In een workshop wordt een doorsnee gebruikersgroep gevraagd alle wensen met betrekking tot hun ideale systeem te delen. ‘Denk niet in beperkingen, maar in mogelijkheden’, was een groep helpdeskmedewerkers bij een telecombedrijf geïnstrueerd. Binnen een uur stonden er allerhande prachtige ‘eisen en wensen’ op een flip-over. Uiteindelijk kon slechts 30 procent van hun wensen worden vervuld wegens budgettaire beperkingen of omdat ze technisch onmogelijk waren. De deceptie van de gebruikers was er niet minder om en de acceptatie van het in hun ogen uitgeklede systeem verliep stroever dan nodig was geweest. TUSSENKOP (10) Informatie delen is geen project, maar een continu proces dat je moet managen. Net als kennis is een kennissysteem niet statisch. Kennis in een organisatie groeit, verschuift en verdwijnt. Een kennissysteem up-to-date houden gaat dan ook niet vanzelf. Dat moet iedere dag weer gebeuren en dat is wat anders dan projectmatig de oude kennis verzamelen en invoeren. Het bijhouden van kennis vraagt betrokkenheid van de gebruikers. De informatiebeheerder vraagt ze om hun kennis te delen. Maar wie voelt zich aangesproken om informatie te delen? De ervaring leert dat gebruikers zelf niet actief informatie aanleveren. Zij zien het niet als hun taak om het systeem bij te houden. Daarbij komt dat de vraag om kennis of informatie vaak weinig concreet wordt gemaakt door beheerders. Overigens heeft bijna iedere werknemer een eigen archief waaruit hij regelmatig kennis haalt, voor hemzelf of voor een collega, en dat goed wordt bijgehouden. En is er dan een gebruiker die een poging doet zijn kennis te delen (via een standaardreactieformulier aan de webmaster), dan wordt met deze feedback niet altijd even zorgvuldig omgegaan. Gebruikers die commentaar melden en daar vervolgens niets meer over hoorden, blijken zelden een tweede maal commentaar te geven. Dat is niet verwonderlijk. Kennismanagement is informatie beschikbaar maken en houden voor en met de gebruikers. De kennis is tenslotte niet alleen vóór hen, het is ook hun kennis. Hoe mooi en doordacht een systeem ook wordt ingericht, de gebruikers moeten de spil vormen van al de kennismanagementinspanningen. Welke informatie hebben zij nodig bij hun werk en hoe willen zij die aangeboden krijgen? Laat het niet alleen aan de theoretici en systeemontwikkelaars over, vraag het gewoon aan de gebruikers, analyseer samen met hen persoonlijke archieven en gebruik hun kritische blik. Zo wordt niet alleen een draagvlak gecreëerd, de gebruikers committeren zich aan de nieuwe werkwijze al voordat het systeem geïmplementeerd is. Bedenk daarbij dat het perfecte systeem niet bestaat. Grofweg 80 procent van alle informatie zal 20 procent van de tijd en inspanning kosten. Voor het perfecte systeem moet de overige 80 procent worden aangesproken. Extra tijd en geld kan beter worden gestoken in een goede communicatie rond het kennissysteem en een deugdelijke organisatorische inbedding. Als het belang van de gebruikers zowel tijdens de ontwikkeling van het systeem als tijdens de vervolgstappen en groei van het systeem het leidmotief is, zal het systeem vanzelf gaan leven. Gebruikers zullen niet alleen informatie en kennis zoeken in het systeem, zij zullen ook actief informatie en kennis via het systeem delen met collega’s. Bart Leerling en Maarten Bremer werken bij Informaat, een organisatie die zich sinds 1985 richt op het bruikbaar maken van informatie en informatiesystemen. Het artikel is gebaseerd op een onderzoek naar het gebruik van kennissystemen in een aantal organisaties.