Managementstijl in ICT beïnvloedt alle sectoren
De door een soort massapsychose opgestuwde ‘nieuwe-economie-professionals’ dreven elkaar tot grote hoogte in de schulden. De durfkapitalisten fourneerden waar nodig. Elk zichzelf respecterend bedrijf ging in de e-business, ging voor ‘content’, richtte een dotcommer op en wat dies meer zij. UMTS-frequenties en kabelaansluitingen voor astronomische bedragen. De stijgende beurskoersen leverden het bewijs. Je was een slecht ondernemer als je niet meedeed, ook in de ogen van de aandeelhouders. De euforie verdween zoals zij gekomen was. ‘Dotcom’ werd ‘dotcommer en kwel’. De rendementen van de investeringen lagen toch wel erg ver achter de horizon. De optimisten spreken over ‘een noodzakelijke shake-out’ en ‘het kaf scheidt zich van het koren’. Het is de vraag of dit waar is. Daar de stijging in de koersen en daarmee de financieringsruimte veelal werd bepaald door sentimenten en maar zeer ten dele door succesvol ondernemen, geldt dit ook voor de daling. Alhoewel sentimenten zeker een rol zullen blijven spelen, zal het ‘oud economische’ ondernemen toch het toekomstig succes bepalen. Van deze ‘koerszwieper’ kunnen we echter wel dingen leren. De ICT-bedrijvigheid, in al haar verschijningsvormen (e-business, telecom, kabel, soft- en hardware en alle daaraan gerelateerde dienstverlening), heeft met fenomenen van doen die het totale ondernemen, ook in de traditionele sectoren, gaat beïnvloeden. Ondernemen is en blijft mensenwerk en het is dan ook zinvol om deze fenomenen vanuit een managementoptiek te bezien. Nutteloze dingen ‘Technology-push’ en ‘market-pull’ zijn begrippen die geen uitleg behoeven, maar die in de ICT toch minder traditioneel te hanteren zijn. Vanuit een razendsnelle technologische ontwikkeling werd het ene ergonomische wangedrocht na het andere ‘gepusht’. Videorecorders met talloze nutteloze functies met de ‘handige’ éénknopsbediening. De producenten staken elkaar de loef af door nog meer functies toe te voegen. De consument werd aanbevolen daar blij mee te zijn. Dat was hij ook, totdat hij thuis de zenders ging programmeren. Kinderen zijn nog in staat om nutteloze dingen leuk te vinden. Dat noemen we spelen. Ouderen hebben daar gewoon geen trek meer in. De vertaling was echter dat kinderen nog flexibel waren om al dit soort nieuwigheden te leren en dat veel ouderen niet meer mee konden komen met al deze elektronische verworvenheden. Door de market-pull is echter de ergonomie fors toegenomen en daarmee de nog grotere penetratie van nieuwe technologie in alle facetten van het dagelijks leven. Ondanks het feit dat de ontwikkeling in de technologie doorraast, wordt zij door de grote aandacht voor de ergonomie en de werkelijke toepassingswaarde, niet meer als zodanig ervaren. De grote leeftijdsverschillen tussen gebruikers en niet-gebruikers zijn daarmee flink vervaagd. Apple’s iMac heeft door zijn goede ergonomie en functionaliteit heel wat pc-loze woningen veroverd. Ontwikkelingskosten in de ICT zijn hoog en productie op flinke schaal is een noodzaak om rendement te halen. Hoe kom je er achter of een product rendement oplevert en vooral wanneer? Kan men produceren in kleine eenheden en kijken of het lukt, of moet men, door de aard van het product, gelijk naar een grote schaal? Het in de markt zetten en hopen op succes is bij ICT-producten Russische roulette. Overigens vaak met succes toegepast, maar vaker niet. Het eerst uitgebreid onderzoeken van de markt, is niet altijd mogelijk omdat de markt bij technologiegedreven producten nauwelijks een voorstelling heeft van wat men er mee kan en vooral niet in welke mate het een substituut is of iets aanvullends. Bovendien geeft een uitgebreid marktonderzoek veel te veel prijs van je bedoelingen. Niets doen leidt echter ook tot niets. Wat in de ICT niet ongebruikelijk is, is een nieuw product gewoon aankondigen met gedetailleerde brochures en al, terwijl er nog niets is. Een soort ‘would be’-product. Concurrenten en klanten denken dat je klaar bent en afhankelijk van de vraag kun je besluiten het te produceren. Gevaarlijk, maar niet ongebruikelijk. Japanse onderbuik De ICT-ontwikkeling heeft geleerd dat men bij zeer kapitaalintensieve activiteiten absolute zekerheid moet hebben over de acceptatie in de markt. Alhoewel dit geen nieuws is, bewijst het recente verleden wat er gebeurt als men dit niet doet. In dit opzicht is het bijvoorbeeld de vraag of UMTS als nieuwe generatie mobiele communicatie genoeg toevoegt aan GSM en GPRS om succesvol te worden. De reeds gedane investeringen zijn zeer hoog, uitstel van implementatie vertraagt de renderende periode en boven de markt blijft hangen hoe de klanten gaan reageren. In de komende jaren zullen we de lessen leren. Wat we nu al weten, is dat een aantal grote leveranciers besloten heeft om de uitrol van UMTS uit te stellen. Aan UMTS gelieerde bedrijfstakken, zoals bouwers van netwerken en dienstenaanbieders, hebben zich ook in de kleren gestoken en zijn ook gedoemd te wachten, met alle financiële en organisatorische gevolgen van dien. Bij nieuwe technologie is het van groot belang te proberen je als ondernemer te distantiëren van de eigen verkoopdrift en je te oriënteren op de koopdrift van de doelgroep. De ‘technology-push’ sturen vanuit de ‘market-pull’. Een goed voorbeeld is I-mode van NTT-DoCoMo. Productontwikkeling gestuurd vanuit de Japanse onderbuik. Japanners houden van spelen. Zij zijn beleefder naar elkaar dan de meeste westerlingen. I-mode stelt hen in staat om in redelijke anonimiteit toch intiem te communiceren. Cor Molenaar verklaart het succes door het intensieve gebruik door de Japanse pubermeisjes. Het succes van I-mode berust hiermee voor een groot deel op cultuuraspecten die in Japan gelden. Het is dus de vraag of dit succes wordt gecontinueerd in een westerse cultuur. Binnenkort brengt KPN I-mode op de Nederlandse markt. Dan zullen we het weten. Voor een manager met een lange traditie om vanuit een verkoopoptiek te ondernemen, is het vaak lastig om producten en diensten echt te beoordelen vanuit het standpunt van de koper. Zijn probleem is dat hij vervuld is van zijn eigen product. Misschien omdat het hemzelf past. Vaak ook omdat hij trots is op zichzelf omdat hij iets moeilijks heeft gerealiseerd en alleen al daarom waardering van kopers verwacht. Bedrijfsblindheid, die zoals altijd blijft bestaan zonder expertise van een buitenstaander. Het verhaal gaat dat een Duitse houtzagerij maanden heeft gezocht naar de oorzaak van een door merg en been gaande dreun in een nieuwe zaagmachine. Experts van velerlei pluimage was het niet gelukt het geluid te onderdrukken. Op een dag melde zich een filosoof met stethoscoop en stemvork. Na een dag luisteren en redeneren, adviseerde hij om bepaalde bouten losser en andere vaster te draaien, waarmee het euvel was verholpen. Kom er maar eens op. Troonopvolging Een groot deel van de ICT-sector heeft te maken met verlaagde krediet-ratings. Zo heb je AA, zo heb je B. Een nagenoeg alom geldend fenomeen. Waar het ijs al dun was, wordt het nog dunner. Het management heeft de moeilijke keuze om te beslissen of succesvolle sectoren juist moeten worden gekoesterd, of door hun waarde juist moeten worden verkocht. Het ergste is, dat de concurrenten hetzelfde probleem hebben. Wat over lijkt te blijven is een soort ruilhandel, want echte kopers zijn er niet. Ruilhandel levert echter geen geld (cash) op. Grote dilemma’s. Je bent niet meer de baas over je eigen bedrijf. Je kunt niet meer consequent zijn. Je kunt geen logische vervolgstappen nemen. Het voortschrijdend inzicht raast sneller door de gangen dan het communicatieplan naar de onderneming kan bijhouden. Er bestaat een groot gevaar het commitment van medewerkers, aandeelhouders, commissarissen en klanten te verliezen. De geschiedenis heeft bewezen dat je in dit soort situaties als bestuurder wat minder vast in het zadel komt te zitten. Niet omdat je slechter bent dan de toppers elders, maar de lijn is uit het bedrijf en uit het beleid. Van de stakeholders komt de roep om troonopvolging. Alleen nieuwe bezems krijgen het voordeel van de twijfel om schoon te vegen. Is een op deze manier vertrekkende ondernemer een slechte ondernemer? Zelden! Meestal bewijst ook hier de geschiedenis, dat deze dames en heren elders weer prima presteren. Langzamerhand verandert ook de emotionele lading bij dit soort functiewisselingen. Daar waar in de meer traditionele sectoren wordt gesproken over ‘koppen rollen’ en ‘van het voetstuk vallen’, waarbij de betrokkene zwaar te betreuren is, wordt er in de ICT meer gesproken van wijzigingen in het profiel van de functie die leiden tot noodzakelijke mutaties. Daar de ICT-branche zich snel ontwikkelt, zullen dit soort situaties veel vaker per tijdseenheid voorkomen dan in traditionele branches. Daar lijkt vaak gewoon meer tijd te zijn. Daar worden nog meerjarenplannen gemaakt. In de ICT mag je blij zijn als je het volgende kwartaal enigszins betrouwbaar kunt prognosticeren. Om het in toneeltermen te vertalen: de ICT werkt in series van eenakters, de traditionele branches met stukken in meer bedrijven. Omdat de ICT-sector en de daaraan gelieerde bedrijvigheid een steeds groter aandeel krijgt in de totale bedrijvigheid, is te verwachten dat ook elders de traditionele emoties rond wisselingen in de top zullen afzwakken. Overigens zal een dergelijke verschuiving in de opinie bij dit soort bewegingen geen vrijbrief geven voor wanbeheer. Schaarste In de ICT-sector wordt, ook om andere redenen dan hierboven geschetst, regelmatig van functie en bedrijf gewisseld. De schaarste aan goed personeel leidt ertoe dat de carrièreladder snel kan worden beklommen. Lukt dat niet binnen één bedrijf, dan maar naar buiten. Een tweede reden is dat de bestendigheid van de bedrijfsorganisatie gering is. Permanent aanpassen aan markt en technologie, wat op zich een noodzaak is, brengt een organisatie in een voortdurende beweging. Zeker de managementfuncties wijzigen voortdurend van vorm en inhoud. Werven op de traditionele manier wordt steeds lastiger, omdat de veranderingssnelheid van het bedrijf nauwelijks door wervingsprocedures is bij te houden. Heel wat functies verschijnen reeds verouderd in de media. De aard van de sector leidt ertoe dat vele functies maar een kort leven beschoren is. Jobtime-employment is in ICT heel gewoon. In feite zijn zowel de schaarste aan personeel als de snelle functiewijzigingen de oorzaken van het feit dat in de branche met succes met interimmanagers wordt gewerkt. Op zich een succesvolle vorm van jobtime-employment. De schaarste aan geld (cash), die momenteel een groot deel van de sector teistert, betekent echter dat ondernemingen prioriteit geven aan oplossingen op de zeer korte termijn. Dit leidt tot terughoudendheid bij de inzet van tijdelijk management. Zodra de horizonten weer kunnen verschuiven, zal de ruimte voor externe hulp weer toenemen. Alhoewel jobtime-employment vooral is ontstaan in de zich snel bewegende ICT-sector, komt dit fenomeen in toenemende mate ook voor in andere sectoren. De positieve en minder positieve aspecten zijn reeds in vele toonaarden elders beschreven. De inzet van tijdelijk management wordt niet meer beschouwd als een brevet van onvermogen, maar juist als een blijk van realiteitszin. Durfkapitaal Snelle technologische ontwikkelingen, nieuwe marketingstrategieën, financieringen op een andere leest geschoeid, schaarste aan personeel, nieuwe initiatieven en steeds sneller wijzigende organisatiestructuren zijn kenmerkend voor de ICT-sector. Deze kenmerken leiden niet tot een paradigmawending in het managen, maar toch gaan dingen anders. Ondanks het wat negatievere sentiment van het moment, groeit deze sector aanzienlijk en zal dat blijven doen. Groei betekent dat de sector ook een belangrijke werkgever zal blijven. De cultuuraspecten van het managen in deze sector zullen dus zeker hun invloed hebben op de rest van de economie. Hoewel het ondernemende lieden zijn, zijn veel jonge starters vooral mensen met een goed idee. Ze gaan op zoek naar fondsen om hun ideeën te verwezenlijken. Op deze manier is heel veel durfkapitaal naar deze bedrijfjes gevloeid. Wat bezielt zo’n durfkapitalist? Hij wil er beter van worden. Hij wil rendement en beoordeelt de initiatiefnemer op zijn vermogen om dit rendement te realiseren. De afweging is of de generator van het idee ook de benodigde managementkwaliteiten heeft. Vaak is het idee onlosmakelijk met de ontwerper verbonden. Twijfelt de investeerder aan de managementcapaciteiten van de ontwerper en is het idee op zich goed, dan hebben zowel de investeerder als de ontwerper een probleem. Het succes van ‘Napster’ is deels te danken aan het scheiden van deze zaken. De ontwikkelaar blijft zoeken naar mogelijkheden om het uitwisselen van muziek tussen pc’s nog eenvoudiger te maken en professionele managers leiden de onderneming. Het zijn ook professionele managers die het bestaan van Napster oprekken in de strijd met de muziekindustrie. De durfkapitalist heeft in dit soort gevallen drie problemen. Op de eerste plaats mist hij een ervaren partner in business, waar hij met vertrouwen zijn geld aan geeft. Het tweede probleem is dat als hij wel iemand vindt, hij in de meeste gevallen ook verantwoordelijk blijft voor de gevolgen van een eventuele mislukking. De meeste mensen opteren niet voor banen met een hoog (financieel) afbreukrisico, tenzij er een vorstelijke ‘parachute’ wordt geboden. Het derde probleem kan ontstaan als de directeur toch niet het goede profiel heeft of om andere redenen eigenlijk zou moeten vertrekken. In alle gevallen wordt dan tijd besteed aan zaken, die de business alleen maar in de weg staan. Natuurlijk geldt het bovenstaande ook voor het opstarten van nieuwe initiatieven in bestaande bedrijven. Drs. G.J.A.M. Beernink is divisiedirecteur ICT bij W&S Transition- en Interimmangement te Amstelveen (g.beernink@ws-transition.com).