Prioriteiten in de polder

Want bestuurders zetten meer en meer de rem op ongebreidelde groei van IT-budgetten. Immers al het geld dat je kunt gebruiken voor andere dingen dan overbodige IT maken of onderhouden is in principe vrij voor innovatieve investeringen.
De oorzaken van redundantie zijn legio. Een reden die ik vaak tegenkom is dat er over IT nogal gepolderd wordt. Niet alleen in Nederland maar ook ver daarbuiten. De reden is niet dat men naar Nederland heeft gekeken, en weg is van het poldermodel zoals Clinton was. Het ligt anders: gebrek aan geïnstitutionaliseerde IT-besluitvorming. De IT-functie is in vele organisaties van oudsher gegroeid, en was altijd het domein van de techneuten, met hier en daar een geïnteresseerde manager of bestuurder met een IT-tic. De situatie van toen is niet meer vergelijkbaar met de huidige, waarin goed bestuur - ook voor IT - noodzakelijk is. Gebrek aan goed IT-bestuur is historisch gegroeid, hysterisch gehandhaafd. En dat moet anders. Een eerste aanzet is de volgende exercitie die je in eigen kring kunt uitvoeren: kijk eerst eens of je een indruk kunt krijgen van de hoeveelheid applicaties die in de gehele organisatie operationeel zijn, van klein tot groot, van enkele tot vele gebruikers, van bescheiden tot eminent belang, de hele kicksaus. Beperk je daarbij vooral niet tot degenen die ‘erover gaan’ want er wordt heel wat IT aanbesteed buiten IT-afdelingen om. Voorts is het goed om een idee te krijgen van het aantal IT-decision makers. Hanteer een ruimhartige definitie: iedereen die in de organisatie in staat blijkt te zijn om op wat voor manier dan ook IT-kosten te kunnen maken, is een IT-decision maker. Dat kan flink oplopen, bijvoorbeeld als iedere IT-er een change-request kan goedkeuren, kun je zo de hele IT-afdeling erbij optellen.
Ik zeg met opzet indruk en idee, want meestal weet je in een organisatie waar de IT-kosten stijgen zonder dat iemand snapt waarom, dit soort elementaire zaken ook niet. En dat is een veeg teken. Stel nu eens dat je prioriteiten wilt stellen aan IT. Op die manier kun je namelijk de IT-kosten beheersen. Dan krijg je te maken met 500 decision makers die allen een top 3 van belangrijkste projecten aan je doorgeven, in ieder geval 500 projecten met de hoogste prioriteit. Omdat die decision makers niet met elkaar overleggen, sluipen de mindere projecten en redundante oplossingen er zo in.
Als je de IT-functie alleen maar in kaart brengt, kun je al veel besparen. Een IT-portfolio database maken heeft meestal een positieve business case. De kosten zijn zo’n 400K euro per half miljard aan jaarlijks IT-budget en dat levert aan ontdekking van redundantie en onnodige projecten vaak miljoenen op: denk aan drie tot soms wel vijf procent besparingen.
Ook de ratio van het aantal decision makers tot het aantal systemen is belangrijk. Je hebt zo een hoge ratio te pakken als er heel veel decision makers zijn in een (middel)grote IT-intensieve organisatie. Een IT-apenbaas ratio van een half is hoog: bijvoorbeeld 500 decision makers op 1000 systemen in portefeuille. Een hoge ratio is een sterke indicator voor te hoge IT-kosten. Een ratio van 1 of meer is pervers: eigen systeem eerst. Een ratio van twee betekent twee systemen per decision maker. Dat tref je in andere sectoren zelden aan alhoewel er organisaties met twee hoofdkantoren bestaan. Ik vermoed dat de HQ-ratio gecorreleerd is met de IT-apenbaasratio want kennelijk zit dat in de cultuur.
De truuc is om de IT-apenbaasratio zo laag mogelijk te krijgen. Idealiter is er een gremium dat erover gaat: de portfolio (review) board, de portfolio manager, IT-governor of namen/functies van gelijke strekking. Daar komen alle voorstellen binnen en vallen besluiten. De business die IT nodig denkt te hebben kan dan daar verzoeken indienen, met redenen omkleed, inclusief business case. Dan heb je portfolio-overzicht en kun je bijvoorbeeld redundantie van tevoren uitwieden en kun je werkelijk prioriteiten stellen. Bijvoorbeeld op toegevoegde waarde bij de discretionaire investeringsvoorstellen die binnenkomen. Of de volgorde bepalen van de must-do’s van de komende jaren, de capaciteitsplanning afstemmen op de komende werkzaamheden, van tevoren flexibiliteit inkopen via detachering (in plaats van nog snel even het IT-budget opmaken omdat het anders volgend jaar lager uitvalt), je strategische doelstellingen realiseren, of gewoon je IT-budget voor 100 procent op je radar hebben.
Prioriteren in de polder gaat in ieder geval niet lukken.

Prof. dr. Chris Verhoef is hoogleraar informatica aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. Hij schrijft maandelijks een ­column in AG II.