Resultaten strategische modellen sterk wisselend

In de eerste plaats kan worden gekeken naar het toepassingsgebied. Zo richt bijvoorbeeld het Capability Maturity Model (CMM) zich op het ontwikkelen van softwareapplicaties. Een model als ITIL daarentegen richt zich op het beheer van applicaties. In de tweede plaats kan gekeken worden naar het niveau waarop een model wordt toegepast. Zo zijn de genoemde modellen CMM en ITIL met name waardevol op operationeel niveau. Andere modellen zijn echter meer geënt op tactisch en strategisch niveau. Voorbeelden van deze modellen zijn de Balanced Scorecard en het INK-managementmodel. Nu de professionaliteit van IT-organisaties op operationeel niveau langzaam lijkt toe te nemen, komt er meer aandacht voor deze managementmodellen. Goeroes Kijkend naar de boekentoptien en de drukst bezochte seminars blijkt dat managers veel instrumenten tot hun beschikking hebben om hun organisaties te verbeteren. Onder de vlag van Total Quality Management (TQM) zijn er vele goeroes die hun verhaal doen. De meeste boeken en seminars gaan met name in op de behaalde successen met een bepaalde aanpak. Na verloop van tijd wordt het kaf echter van het koren gescheiden. Veel nieuwe ideeën blijken slechts een hype te zijn. Dit beginnen we ook te zien in de IT-branche. Spraken we jaren geleden nog veel over managementstijlen (bijvoorbeeld ’management by chaos’), tegenwoordig blijkt er een beperkt aantal verbeteringsmodellen bekendheid te genieten. Dit zijn in Nederland de eerder genoemde Balanced Scorecard (BSC) en het INK-managementmodel (INK). De BSC is ontwikkeld door Kaplan en Norton, twee bekende managementgoeroes. Belangrijk aan dit model is dat er meer perspectieven worden onderscheiden dan alleen het financiële perspectief. Het biedt tactisch en strategisch management kwantitatief inzicht in het reilen en zeilen van de organisatie op de (middel-)lange termijn. Het principe van de BSC kan men echter ook toepassen op operationele niveaus in een organisatie. Op het niveau van een R&D-afdeling kan men vanuit dezelfde perspectieven kijken naar de eigen werkzaamheden op korte termijn. Een grote beperking van het model is, dat het niet verder uitgewerkt is. De essentie is op enkele A4-tjes te beschrijven, maar succesvolle invoering betekent doorgaans het doorlopen van een omvangrijk veranderingsproces. In de boeken over de BSC zien we dit terug. Er wordt grotendeels ingegaan op de specifieke uitwerking in een bepaalde organisatie. Men vervalt dan algauw in de bekende problemen bij succesvolle veranderingstrajecten. Het succes van een BSC-toepassing is sterk afhankelijk van de mate van professionaliteit en de aanwezige visie en strategie in een organisatie. Deze kunnen als randvoorwaarden worden beschouwd. Het INK verschilt op diverse punten van de BSC. Dit model is gebaseerd op het EFQM-model (European Foundation for Quality Management). INK is een groeimodel, zodat minder professionele organisaties er toch mee aan de slag kunnen. Het model wordt uitgedragen en onderhouden door een onafhankelijke stichting waar steeds meer kennispartners zich bij aansluiten. Het wordt ondersteund door vele producten. Zo is er een gids voor de toepassing van het model, een handleiding voor de positiebepaling en een scoringsboek. Kijkt men in detail naar INK, dan wordt snel duidelijk dat de BSC hier eenvoudig in ondergebracht kan worden. De BSC fungeert eenvoudigweg als scoretabel voor de geformuleerde ondernemingsresultaten en waarderingen versus de gemeten prestaties. Overigens is dit wel de kracht van beide modellen. De voornaamste klacht over een ouderwetse standaard als ISO 9000 is altijd geweest dat het voldoen aan de standaard geen enkele garantie op succes biedt (betonnen zwemvesten). Het koppelen van verbeteringen aan bedrijfsdoelstellingen is essentieel. Teleurstellend Wat zijn de ervaringen in Nederland met het toepassen van de genoemde modellen op verschillende organisatieniveaus? Het automatiseringscentrum van de Belastingdienst heeft aan het einde van de jaren negentig grootschalige verbeteringsinitiatieven ontplooid. Op operationeel niveau hanteerde men het CMM als referentiemodel, op tactisch niveau werden het INK en de BSC ingevoerd. Er zijn destijds miljoenen guldens geïnvesteerd in training, advisering en implementatie. De resultaten zijn echter teleurstellend geweest. Weliswaar groeide de bewustwording dat men erg onprofessioneel werkte (reactief gedrag), maar de verbeteringsinitiatieven bestonden voornamelijk uit actielijstjes (reactief gedrag). Men bleek dus niet in staat te zijn een fundamentele omslag te maken in de manier van werken, namelijk van reactief (brandjes blussen) naar pro-actief en preventief (procesgeoriënteerd). De invoering van de BSC bestond uit het formuleren van enkele vragen en het benoemen van prestatie-indicatoren. De maandelijkse rapportage bleek echter altijd veel te laat klaar en bovendien zeer onbetrouwbaar te zijn. De onderliggende operationele processen waren onvoldoende gedefinieerd om hier zinvolle informatie uit te halen. Dit leidt tot een belangrijke conclusie. De invoering van tactische/strategische modellen vereist gedefinieerde operationele processen. Een zekere mate van professionaliteit is een harde randvoorwaarde. Een ander voorbeeld is een Nederlandse vestiging van het telecommunicatiebedrijf Ericsson. Op operationeel niveau in de R&D-afdeling hanteerde men succesvol het CMM. Op tactisch/strategisch niveau werd het INK gebruikt om organisatiebreed verbeteringen te stroomlijnen. Ook daar was men succesvol in. Interessant is dan het antwoord op de vraag hoe de verschillende modellen in relatie tot elkaar werden gehanteerd. Dit bleek nauwelijks het geval te zijn. De verbeteringsinitiatieven gebaseerd op de verschillende modellen, werden slechts in beperkte mate met elkaar gesynchroniseerd. Op zich is dit niet verwonderlijk. Een initiatief op een bepaald niveau zal primair ingrijpen op het betreffende niveau zelf. Hiernaast bleek dat het operationele niveau al redelijk volwassen was op het moment dat de overkoepelende organisatie initiatieven begon te ontplooien. Men had dus geen last, zoals in het eerste voorbeeld, van het niet beschikbaar zijn van betrouwbare informatie uit de operatie. Maar de organisatie had nog een ander groot voordeel, dat slechts beperkte synchronisatie van de verbeteringen tot gevolg had. Er was een duidelijke, eenduidige visie en strategie, die vertaald was naar alle niveaus van de organisatie. Enerzijds gaf dit op elk niveau voldoende richting. Anderzijds leidde dit op elk niveau impliciet tot het nastreven van dezelfde organisatiedoelen. Men voorkwam hiermee tegenstrijdige belangen. Geloven Kijkend naar de nabije toekomst is een aantal verwachtingen uit te spreken. In de eerste plaats zullen zowel de operationele als tactische/strategische modellen steeds meer worden toegepast. In het begin van de jaren negentig was een organisatie die modellen toepaste nog een positieve uitzondering. Tegenwoordig spreekt men echter van een achterstand als een organisatie geen aantoonbare verbeteringsinitiatieven ontplooit. Deze toenemende belangstelling zal in de tweede plaats tot gevolg hebben, dat de bestaande modellen verder zullen evolueren. Er wordt immers steeds meer ervaring opgedaan met de toepassing ervan. Tevens zullen er meer modellen bijkomen. Dit kan plezierig zijn, omdat er zo meer keuze komt voor een ’model op maat’. Aan de andere kant neemt hierdoor de overzichtelijkheid af. Organisaties zullen tevens te maken krijgen met adviseurs die allemaal een ander geloof prediken. Het is te hopen, dat een beperkt aantal modellen een brede acceptatiegraad haalt. Dit verschaft duidelijkheid en maakt het mogelijk organisaties met elkaar te vergelijken (benchmarking). In de derde plaats is het interessant te kijken naar de verdere integratie van de modellen. Dit zal ongetwijfeld plaatsvinden. Zoals we gezien hebben, is er een grote overlap tussen de BSC en het INK. Gezien de bredere scope van het INK is het goed denkbaar dat de BSC op termijn opgenomen wordt als onderdeel van het INK. En de integratie met operationele modellen? Een belangrijk punt hierbij is dat het INK een product- en marktonafhankelijk model is. Wellicht dat er op termijn verschillende toepassingsscenario’s ontstaan voor verschillende typen organisaties. Een toepassingsscenario zou een concretere uitwerking van de negen aandachtsgebieden inhouden (zie figuur) voor verschillende product/marktcombinaties. Voor de IT-branche zou dit kunnen leiden tot een integratie met het CMM voor softwareontwikkeling en een integratie met ITIL voor softwarebeheer. Ir. J.A. Sassenburg is productmanager bij KZA (onderdeel van PinkRoccade). Hij is tevens parttime universitair docent aan de Technische Universiteit Eindhoven en voorzitter van het landelijke SPI-netwerk SPIder. De Balanced Scorecard maakt onderscheid tussen vier verschillende perspectieven: 1. Financiën. Wat bepaalt het succes voor de aandeelhouders? Hierbij kan gedacht worden aan nettowinst, het rendement op geïnvesteerd kapitaal, omzetgroei en de beschikbaarheid van liquide middelen. 2. Afnemers. Op welke kritische factoren beoordelen de afnemers de organisatie? Hierbij kan gedacht worden aan de tevredenheid en trouw van bestaande klanten, de acquisitie van nieuwe afnemers en het aandeel in bepaalde marktsegmenten. 3. Interne bedrijfsprocessen. Wat is belangrijk in de primaire bedrijfsprocessen? Hierbij wordt niet alleen naar de reguliere bedrijfsprocessen gekeken, maar eventueel worden (tijdelijk) nieuwe processen geïntroduceerd, bijvoorbeeld op het gebied van innovatie. 4. Lerend vermogen. Wat wordt gedaan om nu en in de toekomst te kunnen blijven presteren en verbeteren? Aspecten die hier van belang zijn betreffen met name mensen (personeel) en systemen (infrastructuur). De geformuleerde visie en strategie worden gebruikt om vanuit elk perspectief een aantal doelstellingen te formuleren. Hiernaast kan aanvulling plaatsvinden met prestatie-indicatoren en kritische succesfactoren. Een goede BSC is opgebouwd aan de hand van oorzakelijke (causale) relaties. Dit wil zeggen dat er een keten van oorzaak en gevolg terug te vinden is in de doelstellingen en metingen in elk perspectief. Zo zal bijvoorbeeld het rendement op geïnvesteerd kapitaal altijd één van de prestatiemetingen in het financieel perspectief zijn. Dit wordt bereikt door het verkrijgen van een hoge graad van afnemerstrouw. Belangrijk voor de afnemerstrouw zou kunnen zijn het op tijd leveren van producten, hetgeen weer eisen stelt aan de kwaliteit van de interne bedrijfsprocessen. En voor de kwaliteit van de interne processen is het noodzakelijk om over vaardig personeel te beschikken, hetgeen eisen stelt aan zowel werving en selectie als training en coaching. Extra toelichting is nodig voor de term ’Balanced’. Wat wordt hiermee bedoeld? Velen beschouwen dit ten onrechte als het ’evenhoog scoren’ op de verschillende perspectieven. Dit is onjuist. De BSC zoekt naar een juiste balans tussen het kortetermijnresultaat (accent op financieel en afnemersperspectief) en de concurrentiepositie op lange termijn (accent op interne bedrijfsprocessen en lerend vermogen). Deze balans wordt bepaald door de visie en strategie. Natuurlijk kan elke organisatie de BSC naar behoefte uitbreiden. Er zijn zoveel perspectieven op te nemen als men kan verzinnen. Eenvoud is echter troef. Het weglaten van perspectieven wordt nauwelijks gedaan en lijkt ook niet zinvol. Het INK-managementmodel onderscheidt negen aandachtsgebieden. Deze zijn onder te verdelen in: • Resultaatgebieden. Deze gebieden zijn de ondernemingsresultaten en de waarderingen door klanten, medewerkers en maatschappij. Op deze gebieden wordt gemeten met als doel de resultaten te verbeteren. • Organisatiegebieden. Dit zijn de resterende aandachtsgebieden. Zij geven aan hoe de interne organisatie vorm is gegeven om de resultaten te bereiken. Belangrijk is dat het model van rechts naar links wordt ’gelezen’. De geformuleerde doelstellingen (ondernemingsresultaten en waarderingen) bepalen de inrichting van de interne organisatie. Het model maakt verder onderscheid tussen vijf verschillende ontwikkelingsfasen. Het is dus een groeimodel. Van elk aandachtsgebied kan afzonderlijk worden vastgesteld in welke ontwikkelingsfase de organisatie zich bevindt. Hiernaast kunnen zinvolle verbeteringen worden bepaald afhankelijk van de vastgestelde ontwikkelingsfase. Het model helpt dus om prioriteiten te stellen voor verbeteringsinitiatieven. Hiermee lijkt het INK op met name het CMM. Daarin wordt onderscheid gemaakt tussen volwassenheidsniveaus. De gedefinieerde procesgebieden per niveau helpen hier om verbeteringsinitiatieven af te leiden. De volwassenheidsniveaus van het CMM vertonen verder grote overeenkomst met de ontwikkelingsfasen van het INK. Het groeien in beide modellen houdt in, dat reactief werken overgaat in pro-actief en preventief werken. Groei houdt tevens in, dat er steeds betere samenwerking met andere partijen plaatsvindt. De scope van INK is echter veel breder dan die van het CMM en groeit ook naarmate men een hogere ontwikkelingsfase bereikt. Het CMM blijft zich primair richten op softwareontwikkeling, het INK spreekt in de vierde ontwikkelingsfase bijvoorbeeld over ketengeoriënteerdheid. Hiermee wordt de totale keten van productontwikkeling bedoeld, inclusief de samenwerking met betrokken partners buiten de eigen organisatie. Belangrijk in zowel het INK als het CMM is dat in de eerste plaats de aandacht uitgaat naar het definiëren, vastleggen en invoeren van normale bedrijfsprocessen. Zo creëert men de basis om de organisatie verder te verbeteren en stelt men zich in staat om betrouwbare kwantitatieve informatie te verkrijgen.