Risico's outsourcing zijn te overzien

• Voorafgaand aan het traject Men bereidt zich vaak niet goed voor op de transformatie. Veel klantorganisaties beseffen nauwelijks waar ze aan beginnen. De beeldvorming bij veel bestuurders is niet altijd even realistisch. Een voorbeeld hiervan is dat een zuiver inzicht in de eigen kostenstructuur nauwelijks aanwezig is. Een goede vergelijking met de kosten van de partner gaat dan ook niet op. Veel organisaties rekenen zichzelf op dit punt te rijk, ofwel: te weinig doorbelaste kosten op de uit te besteden activiteiten. Tevens wordt men gelokt door de efficiënte organisatie en systemen van de partner en daarmee de lage kostenstructuur. Maar bij de ‘dealmaking’ wil de klantorganisatie toch alles op de eigen en vertrouwde manier geregeld hebben. De kans dat dan het competitieve voordeel van de partner als sneeuw voor de zon verdwijnt, is erg groot. Dit heeft onder andere te maken met het feit dat uitbestedingsovereenkomsten soms met tegenzin tot stand komen. Het is niet een deal waarvoor bewust wordt gekozen, maar één die uit nood geboren is. • Tijdens het traject De professionals leiden de outsourcing in te veel gevallen als een gewoon project. Terwijl het een traject is uit de moeilijkste categorie, gezien de hoeveelheid belangen en stakeholders. Daarbij wordt het traject ook nog eens fors belast doordat er anders gewerkt moet gaan worden. Ook de ICT­afdeling en andere professionals zijn niet goed voorbereid op wat ze te wachten staat. Bijvoorbeeld de interne accountantsdienst en EDP­auditors worden vaak pas laat bij het traject betrokken, terwijl er uit hoofde van een extern gevoerde administratie een belangrijke taak voor hen is weggelegd. • Na de implementatie Wat na de implementatie vaak niet goed gaat is dat een effectief ‘demand management’ (van de klant) ontbreekt. Bij veel organisaties wordt opgelucht adem gehaald als de klus is gedaan en men heeft de neiging over te gaan tot de orde van de dag. Dan blijkt dat dat niet meer gaat. De organisatie en de besturing zijn wezenlijk veranderd. Succes Waar moet een opdrachtgever op letten om het succes te waarborgen? Bovengenoemde problemen kunnen voorkomen worden door een goede voorbereiding. Binnen de directie, met de managementteams, met de professionals. Hierbij is het belangrijk goede notie te nemen van de ‘do’s’ en ‘dont’s’. Wat zijn de do’s en dont’s bij outsourcing? • Door het outsourcen van ICT­taken of operationele taken kan wel werk worden uitbesteed, maar nooit het probleem. Als men voor de outsourcing het beheer niet machtig was zal dat na de outsourcing, door de verdergaande verzakelijking, zeker niet bereikt worden. • ‘You can’t control what you don’t understand.’ Men dient te zorgen voor een volledig inzicht in de operatie, de besturing en de informatiehuishouding en de controle hierover, anders zal de nieuwe partner het roer overnemen. • Er wordt een groot beroep gedaan op het zakelijk en contractueel inzicht. De outsourcingspartner doet dat namelijk ook. • De professionele bedrijfsvoering dient ten minste op het niveau te zijn van de partner. Dit betekent dat de beste professionals belast moeten worden met het managen, beheren en veranderen van de contracten. • Men dient een goed inzicht te hebben in de kosten en de verdeling, om een zakelijke en realistische vergelijking te kunnen maken met die van de partner. • Er dient een goed opleidings­ en trainingsprogramma te zijn waardoor vakkennis die extern is ondergebracht, niet verloren gaat voor de eigen organisatie. Dit kan onderdeel uitmaken van het contract. Inbedding Wat dient gedaan te worden om een succesvolle inbedding bij het management en de professionals in de organisatie te bereiken? Hiervoor kunnen de volgende aanbevelingen houvast bieden. • Een goede business case vooraf helpt bij de besluitvorming. Het geeft de organisatie inzicht in allerlei verborgen kosten en maakt voor de ‘decisionmakers’ helder of de constructie een kans van slagen heeft. Men dient hierop ook een goed risico­assesment toe te passen en te veel opportunisme te voorkomen. • Het creëren van een realistisch standpunt inzake outsourcing. In hoeverre is de uitbesteding werkelijk gewenst? Welke concessies is de klantorganisatie bereid te doen? In hoeverre dient de partner zich aan de klantwensen aan te passen en andersom (bijvoorbeeld in het kader van productrationalisatie)? • Een goede voorbereiding is het halve werk. Een goede advisering door professionals en organisaties die een dergelijk traject al een keer hebben doorlopen, kunnen helpen de meest voor de hand liggende missers te voorkomen. • Professionele training voor betrokkenen vooraf en ‘on the job’ zorgt ervoor dat al werkend de juiste professionele bedrijfsvoering wordt bereikt. • Men moet de exit­clausule die in ieder contract staat, serieus nemen. Het scherpt het denken en zorgt ervoor dat partijen alert blijven. De ervaring leert dat die clausule er vaak voor de vorm in staat maar door geen van de partijen echt serieus wordt genomen. Het blijven redeneren vanuit ieders kracht zorgt ervoor dat de samenwerking vergaand wordt geoptimaliseerd. Met andere woorden, om niet verrast te worden dient de opdrachtgevende partij zelf stevig het stuur in handen te houden. Vincent Willems is zelfstandig adviseur op het gebied van projectmanagement en professionele bedrijfsvoering (www.willems­mc.nl).