Startende ondernemer moet kritisch en betrouwbaar zijn

Of gaat het meer om een oplossing op zoek naar een probleem? Een van de lessen die we hebben geleerd van de internethype, is dat het niet zo moeilijk is om iets te bedenken dat wel aardig en handig kan zijn zolang de klant er tenminste niet voor hoeft te betalen, want daar is het nu ook weer niet belangrijk genoeg voor. Bij hightechdiensten is het altijd van essentieel belang je af te vragen of er een werkelijk ‘probleem’ is waar de bedachte oplossing het antwoord op is. En of dat probleem ernstig genoeg is om de potentiële klant ertoe te bewegen geld uit te trekken voor een oplossing. Hetzelfde geldt trouwens ook voor nieuwe hardware: hebben de mensen dat apparaatje echt nodig? Als het antwoord ‘nee’ is, kun je beter iets anders verzinnen. Is duidelijk om welke (niche)markt het gaat? Een ondernemer is ervan overtuigd dat er reële behoefte bestaat aan de diensten die hij wil leveren of het product dat hij wil maken. Maar hoe bereikt hij vervolgens de markt? Kent hij de argumenten die klanten in die sector overtuigen en tot aankoop doen besluiten? Weet hij welke kranten en tijdschriften zijn klanten lezen, waar ze naar kijken en luisteren? Weet hij wie de ‘opinion leaders’ zijn in dat marktsegment? Anno 2003 is het niet verstandig als startende ondernemer enorm te investeren in uitgebreide reclamecampagnes. Het is veel beter de potentiële klant gericht tegemoet te treden en concrete transacties af te sluiten. Een concept dat verkoopt, heeft zichzelf daarmee in de praktijk bewezen. En daarmee bereikt hij veel meer dan met dure advertenties. Hoe verloopt het ‘acceptatietraject’ in de marktsector die je op het oog hebt? De hightechindustrie zit bijzonder complex in elkaar en er zijn allerlei vertakkingen en interconnecties. Het succes van een innovatie is in veel gevallen afhankelijk van de acceptatie door een aantal verschillende partijen. En hoe lastig dat kan zijn, hebben we bijvoorbeeld kunnen zien bij het fiasco van een financieel toch goed onderbouwd initiatief als de chipknip. Van de andere kant moet men erg uitkijken met oplossingen die domweg te specifiek zijn om op eigen kracht te kunnen slagen, innovaties die voor hun succes afhankelijk zijn van een breder productaanbod. Wie iets heeft bedacht dat het beste zou werken als onderdeel van Microsoft Windows, moet dat idee dan ook aan Microsoft proberen te verkopen en er niet zelfstandig de markt mee opgaan. Wat zijn de specifieke eisen van elke fase in het acceptatietraject? Een nieuw bedrijf doorloopt een traject dat begint met individuele verkopen aan klanten die snel enthousiast raken over nieuwe technieken, maar daarna krijgt het te maken met een bredere markt. Dat betekent dat je als beginnend ondernemer nu al moet nadenken over de managers die je nodig hebt in die latere fase. Het is precies die karakteristiek van de hightechindustrie waar traditionele ondernemers de grootste moeite mee hebben. In de eerste fase heeft men vooral behoefte aan nauwe contacten met de klant. Je richt je immers op een of twee heel specifieke marktsegmenten, die je dan ook van zeer nabij moet kennen. Maar naarmate het product succesvoller wordt, verschuift ook de positie binnen het acceptatietraject. Wat een ondernemer dan vooral nodig heeft, is operationele kwaliteit: het vermogen om een efficiënt functionerende distributieketen op te zetten en te onderhouden. De helden van het eerste uur, die het bedrijf op poten hebben gezet, zullen nu moeten worden aangevuld met, of worden vervangen door, managers met heel andere vaardigheden. Geoffrey Moore, die in de VS wordt gezien als een goeroe op hightechgebied, spreekt daarnaast over een derde fase, die van de Plus Ones, waarin men in korte tijd een groot aantal belangrijke innovaties moet ontwikkelen en op de markt moet brengen om niet afhankelijk te blijven van één product. Dat betekent opnieuw dat men voor de centrale functies in het bedrijf nieuwe managers in moet huren. En die drie fasen kunnen zich bij een succesvolle start in de hightechindustrie in minder dan vijf jaar voltrekken. Twee complete revoluties in vijf jaar tijd: het is niet zo verwonderlijk dat een ondernemer dan wel eens in ademnood komt. Zijn de budgetramingen realistisch? De vragen waar het hier om gaat, zijn bijvoorbeeld: wat voor marktaandeel moet men verwezenlijken om als bedrijf overeind te blijven? Welk percentage van zijn budget moet de klant in het product investeren? Heeft men een scenario­analyse gemaakt voor het slechtst denkbare geval, het meest waarschijnlijke en het best mogelijke geval? Zijn de percentages waar men van uitgaat haalbaar of ongegrond optimistisch? Er is niets mis met optimisme, maar er moet wel een basis voor bestaan in de realiteit. De eerste vijf vragen zijn marktgeoriënteerd. Maar een startende ondernemer heeft ­ uit managementoogpunt ­ meer nodig. Passie en betrouwbaarheid: heeft de zakenman in spe de passie om te slagen? Het ondernemerschap is heel wat meer dan een volledige dagtaak. Wat je nodig hebt is onvoorwaardelijke inzet en rotsvaste overtuiging. Als Bill Gates en Paul Allen zich in 1975 niet zo onvermoeibaar, om niet te zeggen fanatiek, hadden ingezet voor hun toen nog onbeduidende bedrijfje, was de gigant Microsoft er nooit gekomen. Zonder aanzienlijke tijdsinvestering van de kant van de oprichters heeft geen enkele nieuwe firma een schijn van kans. Er bestaat niet zoiets als parttime­ondernemerschap. Maar met hard werken alleen ben je er nog niet. Waar het om gaat is dat je een merkreputatie opbouwt die synoniem staat voor betrouwbaarheid. Met een managementfilosofie ‘zo snel mogelijk zo veel mogelijk geld binnenslepen’ bouwt men geen bedrijf op dat een toekomst heeft. Firma’s als Nokia en SAP zijn succesvol gebleven omdat ze vele jaren geleden een reputatie hebben gevestigd van absolute betrouwbaarheid. Zonder de kerneigenschap van betrouwbaarheid ben je als ondernemer nergens. Onlangs verscheen in de financiële vakpers een lijst van de 27 belangrijkste eigenschappen die een onderneming moet laten zien om interessant te zijn als investeringsobject. Op de eerste plaats stond enthousiasme. Op de tweede plaats betrouwbaarheid. Wat voor persoonlijke geschiedenis heeft de jonge ondernemer? Beschikt hij over enige ervaring in de hightechindustrie? De meeste succesvolle starters zijn mensen die al enigszins vertrouwd zijn met de sector. Geloofwaardigheid en contacten zijn van beslissend belang, zeker in de wereld van hightech. Is de ondernemer in spe bereid en in staat om bij te leren? Een succesvol ondernemer weet dat hij niet alles weet. Als beginnend ondernemer moet hij bereid zijn adviezen in te winnen en serieus te nemen, hij moet gegevens verzamelen, conflicterende informatie in een kader plaatsen en op basis van al deze bronnen de juiste beslissing nemen. Een verstandige manager van een nieuw, groeiend bedrijf luistert naar een compleet netwerk van adviseurs, die niet alleen ervaring en expertise inbrengen, maar ook voor contacten zorgen. Denken dat je alles al weet, is niet de beste basis voor succes. Is er leiderschap en visie? Leiderschap veronderstelt het talent om te motiveren, te overtuigen, te sturen en efficiënt te communiceren. De omstandigheden in de hightechsector zijn op het moment niet allemaal even gunstig. Vroeg of laat krijgt men te maken met obstakels, op technisch gebied, of op het gebied van financiën of acquisitie. Geduld is een belangrijke eigenschap, maar zeker zo belangrijk is het vermogen om de medewerkers gemotiveerd te houden. Heeft de toekomstige ondernemer een realistisch liquiditeitsplan voor het geval investeringen van buitenaf nodig zijn? Een vaag plan in de richting van een beursgang ergens in de verre toekomst is niet goed genoeg. Nieuwkomers kunnen op de beurs niet meer op een warm onthaal rekenen. Toch zal men een manier moeten vinden om de onderneming interessant te maken voor investeerders. Wat wil je bereiken? Kun je je bedrijf aantrekkelijk maken voor overname of voor een fusie met een concurrent? Vooruitplannen is van groot belang. Als een ondernemer dat niet doet, zou de opstartperiode wel eens langer kunnen duren dan hij denkt. Karl Moore (karl.moore@mcgill.ca) is hoogleraar Marketing en Bedrijfsstrategie aan de McGill University in Montreal, Canada. Kai Peters (k.peters@rsm.nl) is als decaan verbonden aan de Rotterdam School of Management.