Veel uitbestedingen leiden tot postcontractuele depressie

In die periode wordt er op het scherpst van de snede onderhandeld en is de focus bij beide partijen gericht op het sluiten van de deal. Er zijn verscheidene oorzaken die een valse start kunnen veroorzaken (zie kader ‘Valse start’). Veel problemen komen voort uit onvoldoende voorbereiding. Een planning voor de transitie en een zo voortvarend mogelijke implementatie van de transformatiefase kunnen helpen om een postcontractuele depressie te voorkomen. Wie managet op het voorkomen van de depressie begint bijvoorbeeld met een nulmeting van de tevredenheid van gebruikers en managers in de bestaande situatie. Met dit inzicht in de huidige kwaliteit van de dienstverlening kunnen in het contract concrete verbeterdoelen worden vastgesteld. Zodra het startschot van de transitie is gevallen, is er aandacht voor de zaken waar het echt om draait en kunnen afwijkingen worden bijgestuurd. Diverse zaken zijn voor verbetering vatbaar (zie kader ‘Verbeteringsvoorstellen’). In de ideale situatie vinden er in een zo vroeg mogelijk stadium frequente en gerichte metingen plaats en is er in beginsel aan beide kanten bereidheid om te investeren in een set afspraken en instrumenten. Maar zelfs vanuit een crisissituatie kan binnen enkele maanden worden gewerkt aan een dergelijk verbeteringsplan.

Nieuwe generatie
Niet alleen vóór de contractondertekening kan een toekomstige depressie worden bestreden. Ook tijdens de contractduur blijft er werk aan de winkel. Zo is delivery (de uitvoerende partij) bij de meeste leveranciers opgebouwd uit aparte afdelingen die onafhankelijk van elkaar opereren en doorgaans worden bestuurd als een cost center. Deze structuur snijdt in de middelen om tot innovatie te komen. Daar komt nog eens bij dat de kloof die gaapt tussen sales, die de deal heeft binnengehaald, en delivery zelden positief uitwerkt voor de klant. Een aantal leveranciers werkt dan ook aan veranderingsprogramma’s om de interne overdracht van sales naar delivery beter te laten verlopen (zie kader ‘Spanningsvelden’). Hierdoor kan de delivery-organisatie de transformatieprojecten conform afspraak opleveren en zodoende een depressie voorkomen. Het contract glijdt niet af naar een ‘troubled contract’. De wil bij diverse dienstverleners om te veranderen is groot. Dat moet ook wel, want klanten worden kritischer en maken makkelijker de overstap naar een andere dienstverlener of ze kiezen voor meerdere dienstverleners vanuit het oogpunt van ‘best of breed’ of risicospreiding. Ook komen er steeds meer gespecialiseerde kleine dienstverleners die zich onderscheiden in betere dienstverlening en beter accountmanagement. De klant krijgt ‘demand management’ steeds beter onder de knie, en uit te besteden activiteiten worden verdeeld in kavels. Genoeg redenen om wederzijdse verwachtingen goed op elkaar af te stemmen en te kiezen voor open en gestructureerde communicatie. Voor wie desondanks belandt in een postcontractuele depressie, vormen de onderkenning van de crisis en de overtuiging dat deze met goed management kan worden verholpen, de voornaamste antidepressiva.

Marco Gianotten is managing director van DigitalBoardroom (marco.gianotten@giarte.com). Albert Sprokholt is director Morgan Chambers Benelux (albert.sprokholt@morgan-chambers.com).


Spanningsvelden
Welke spanningsvelden spelen een rol bij een outsourcingscontract?
• Gelijke belangen van sales en delivery.
De afdeling sales bij leveranciers sluit nieuwe deals, terwijl delivery de verantwoording draagt voor bestaande contracten. Er is niet één accountmanager verantwoordelijk voor één complete klantrelatie. Uiteindelijk is de klant het kind van de rekening van versnipperde verantwoordelijkheden. De afspraken en beloftes die sales maakt, sluiten niet altijd naadloos aan bij de mogelijkheden van delivery. Een ongewenste situatie als we bedenken dat tevredenheid over de uitvoering van het lopende contract in sterke mate eventuele verlenging bepaalt. Het belang tijdens de precontractuele fase, het sluiten van de deal, zou dan ook veel meer synchroon moeten lopen met het streven naar een tevreden klant tijdens het contract.
• Van cash naar value deal.
De winst voor leveranciers zit meestal in de staart van de deal, waar initiële investeringen zich moeten terugverdienen. Deze strategie staat op gespannen voet met de wens van de klant om zo snel mogelijk na ingaan van het contract resultaten te zien. Beperkte investeringen, met het oog op een hogere marge, laten bovendien weinig ruimte voor innovatie, waardoor de kans op verlenging van een contract kleiner wordt. Als voor het uitgangspunt wordt gekozen dat de leverancier en klant de risico’s en opbrengsten delen, komt het profijt van nieuwe technologie of procesinnovaties aan beide partijen toe. Hier passen uitstekend andere vormen van toegevoegde waarde in, zoals hoge gebruikerstevredenheid of snellere doorvoer van business changes. De stimulans voor vernieuwing en verbetering moet groter zijn dan de marge op de status-quo.

Valse start
De volgende zaken kunnen ten grondslag liggen aan een valse start in een outsourcingscontract.
• Te weinig scherpte in architectuur en governance.Klanten leggen hun leveranciers constructies op of wensen het oude in stand te houden, waardoor de infrastructuur en het applicatielandschap onnodig complex en risicovol worden. Heldere overeenstemming op dit punt is dan ook gewenst.
• Onderhandelingsspanning blijft hangen gedurende de transitie.In de onderhandelingsfase spelen beide partijen het spel vaak hard. Na het tekenen van de deal moet er direct worden omgeschakeld. Klant en leverancier moeten nader tot elkaar komen. Een wederzijds eerlijke en transparante voorstelling van zaken tijdens de onderhandelingen kan hierbij helpen.
• Te weinig flexibiliteit.
Het is onmogelijk dat het uitonderhandelde pakket uitputtend is en alles afdekt. Er doen zich ongetwijfeld onverwachte situaties en uitdagingen voor tijdens de transitie. Hiervoor is enige financiële en procedurele ruimte nodig om te bepalen wie op dat moment de lasten draagt en wie de voordelen krijgt.
• Inrichting demand management te laat opgestart.De regiefunctie van het volledige outsourcingstraject krijgt meestal te weinig of te laat aandacht. Het is in het belang van beide partijen dat de retained organisatie direct na het sluiten van de deal uitgerust is om de vraag van de business te managen, de eigen governance te coördineren en de leverancier gericht aan te sturen.
• Gebrekkige communicatie.
Als businessmanagers en gebruikers niet of onvolledig weten wat er waarom gebeurt, is het risico op frustratie en ontevredenheid groot. Dit kan voorkomen worden met heldere en open communicatie en door het doorvoeren van verbeteringen te monitoren. Het onderkennen van frustraties en het zichtbaar werken aan verbeteringen levert krediet en commitment van de stakeholders op.


Verbeteringsvoorstellen
Op basis van een nulmeting kunnen concrete verbeterdoelen worden vastgesteld. Een aantal voorstellen.
• Geen concessiecultuur.
Heldere afspraken over een verbeterde IT-infrastructuur of -applicaties op basis van een vastgestelde referentiearchitectuur, verkleinen de kans op storingen aanmerkelijk. Dergelijke afspraken hebben de meeste kans van slagen als ze worden gemaakt op het niveau waar ze van begin tot eind worden ondersteund. Nostalgie of historie mogen geen excuus zijn om vast te houden aan legacy die de stabiliteit verstoort.
• Toetsen van serviceaanbod.
Door een superstrakke opstelling van de servicecatalogus vallen veel diensten buiten de standaard. De levering van niet-standaarddiensten levert naast extra aanvragen, offerte- en autorisatietrajecten veel irritatie op bij gebruikers en managers. Om nog maar te zwijgen van de gebrekkige financiële transparantie. Door een flexibeler benadering van het serviceaanbod worden gebruikers van IT en afnemers bij de business behandeld als klanten.• Rapportages met tactisch nut.Er bestaat een stroom aan geautomatiseerde operationele en technische rapportages. Hiertussen bevinden zich zelden leesbare overzichten van uitstaande changes of actieplannen voor het structureel oplossen van problemen of terugkerende incidenten. Relevante, accurate en tijdige rapportages zijn van groot belang voor managers aan de klantzijde. Ze bepalen in hoge mate het gevoel van controle van de opdrachtgever over de kwaliteit van de uitvoering door de dienstverlener.
• Momenten van waarheid.
Er is een groot verschil tussen de algemene meting van gebruikerstevredenheid over de dienstverlening eens per jaar en veelvuldiger metingen over specifieke tevredenheid. Welke standaarddiensten worden wel en niet goed geleverd? Komt de leverancier de gemaakte afspraken na? Worden incidenten sneller gerapporteerd en opgelost ten opzichte van de vorige periode? Het regelmatig stellen van vragen die daadwerkelijk informatie verschaffen, kunnen de dienstverlening verbeteren.