Wil de laatste kerntaak opstaan?

Kerntaken. Het woord is nooit meer weg geweest. Het probleem is alleen dat die ‘kerntaken’ een bewegend doel blijken. Bedrijven blijken steeds minder kerntaken te hebben. Na de schoonmakers en de catering was de IT-afdeling aan de beurt. Helpdesk, netwerkbeheer, desktopbeheer, maar ook applicatieontwikkeling, salarisadministratie of zelfs de complete IT-afdeling. Het blijkt allemaal uitbesteed te kunnen zonder dat het bedrijf ophoudt te bestaan. Maar is het ook zinvol? Op basis van de cijfers kun je concluderen dat de critici aan het kortste eind trekken. Er wordt steeds meer uitbesteed. De huidige recessie lijkt dit proces, net als in de jaren tachtig, eerder te versnellen dan te vertragen. De totale IT-dienstverlening groeide volgens IDC in 2000 met 7,6 procent tot 11.665 miljoen gulden. In 2001 wordt een groei verwacht van 11 procent. Outsourcing levert volgens IDC de belangrijkste bijdrage aan deze groei. Wie de persberichten bijhoudt, kan zelf vaststellen dat het Nederlandse bedrijfsleven en de overheid in rap tempo hun automatiseringsafdelingen afstoten. De vetste kluif kwam dit jaar in handen van Atos Origin, omdat KPN door geldnood gedreven KPN Datacenter in de etalage zette. Het afstoten van complete automatiseringsdiensten vormt de ruggengraat van de outsourcing-markt, met een aandeel dat van 18 procent in 2000 zal doorgroeien tot maar liefst 30 procent in 2005 (aldus IDC). Het uitbesteden van applicaties (al dan niet via een ASP-constructie) is nu nog een schamel marktje (kleine 300 miljoen gulden), maar ook deze tak van outsourcing zal volgens IDC een serieuze business worden. “De trend is om de IT-zaken die niet tot de core business van een bedrijf behoren, uit te besteden”, bevestigt Bart de Best, consultant bij Qforce. “Daarvoor geldt: standaardwerkzaamheden met veel volume zijn het meest aantrekkelijk om uit te besteden. Dat geldt vooral voor diensten die generiek zijn van aard waardoor deze relatief makkelijk zijn te definiëren en te verifiëren, zoals callcenters, werkplekautomatisering, monitoring en back-up & recovery.” Zit er geen grens aan het uitbesteden? In de optiek van organisaties als Gartner niet. Deze en andere visionairs betogen al langere tijd dat de meest responsieve organisaties per bedrijfsproces nagaan wie dat het beste kan doen. In het uiterste geval leidt dat tot ‘virtuele bedrijven’, die uit niet veel meer bestaan dan een merk en een hoofdkantoor. Of het echt die kant op gaat is de vraag, want de praktijk van het uitbesteden toont zich weerbarstig. Het leidt niet zelden tot schisma’s op de werkvloer en tot loopgravenoorlogen tussen leverancier en afnemer. En het is zelfs lang niet altijd goedkoper, toch vaak het argument om er aan te beginnen. De marktcijfers spreken niettemin voor zich. “Maar het leeft toch vooral bij consultancy-organisaties en leveranciers. Het was opvallend dat driekwart van de aanwezigen bij onze outsourcing-conferentie uit de hoek van de leveranciers en consultants kwam.” De push is groot, concludeert Flip van de Waerdt, congresmanager van het IT Service Management Forum (Itsmf). Motieven Kostenbesparing en het creëren van voorspelbare kosten vormen volgens Stan Koeleman van IDC sinds jaar en dag de belangrijkste motieven achter uitbestedingstrajecten. Schaalvoordelen en een brede kennis van bepaalde industrieën of processen zouden grote dienstverleners in staat stellen efficiënter en dus goedkoper te werken dan een interne IT-afdeling. De roep om de ‘concentratie op kerntaken’ werd in de jaren negentig van nieuwe argumenten voorzien. Uitbesteden zou ook tot kwaliteitswinst leiden: in een tijd van personele krapte was het handig een aantal standaardzaken uit te besteden zodat de eigen IT-afdeling zich kon toeleggen op innovatie. ICT-directeur Albert Kuiper van Univé zou uitbesteding liever beperken tot echte ‘commodities’ als desktop- en netwerkbeheer of inbelsystemen. “Daarnaast ligt het voor de hand dingen als WAN-connectivity niet zelf te doen. Daar heb je schaalgrootte voor nodig. En als er sprake is van een ‘legacy’-systeem dat op de nominatie staat vernieuwd te worden, ligt outsourcing van zo’n systeem voor de hand. Maar het uitgangspunt is dan dat je je eigen mensen de kans biedt om hun expertise te gebruiken voor het bouwen van nieuwe systemen.” Niet zelden is het inroepen van een externe partij overigens uit nood geboren: de eigen IT-afdeling is te klein om een noodzakelijke uitbreiding snel te kunnen realiseren, de expertise ervoor ontbreekt of is moeilijk vast te houden. De hoge snelheid waarmee de technologie wijzigt, is voor veel bedrijven moeilijk bij te houden. Outsourcers kunnen dan een rol spelen om toch in de voorhoede te kunnen blijven opereren. Met name bij internet-startups en andere e-business-initiatieven werden dienstverleners aldus kind aan huis. De grote adviesbureaus als Gartner, Aberdeen Group en Nolan Norton Institute propageren selectieve vormen van outsourcing als verlicht denken. Bij een visie hoort visionaire terminologie en zo ontstonden begrippen als smart sourcing (Gartner), net sourcing (Aberdeen) en strategic sourcing (onder andere Nolan Norton Institute). In deze doorkijkjes in de toekomst is steevast sprake van ketenintegratie. Bedrijven concentreren zich op kerncompetenties en bekijken per bedrijfsonderdeel of bedrijfsproces op welke manier dat het meest efficiënt kan worden uitgevoerd: binnenshuis of juist uitbesteed. Als het management zo gaat denken is niets meer heilig. Wil de laatste kerntaak opstaan, zou de titel van het volgende sourcing-congres kunnen zijn. Complete bedrijfsprocessen worden de deur uitgedaan, zoals administratie, helpdesk en zelfs verkoop. Of het nu Gartner, IDC of een andere marktvorser is: ze voorspellen allemaal een glorieuze toekomst voor ‘business process outsourcing’. Het zal allemaal wel, denken veel mensen in de praktijk. De ‘deskundige’ op de Itsmf-website stelt nuchter vast dat er vooralsnog weinig succesvolle cases van resourcing zijn gedocumenteerd en geanalyseerd. Kinderachtig Een roepende in de woestijn voelt ICT-directeur Albert Kuiper van Univé zich wel eens, met zijn kritische observaties over uitbesteden. Die vinden hun basis in de tijd dat hij afdelingsmanager was van de automatiseringsdienst van de Belastingen in Apeldoorn. Hij onderzocht of het lonend zou zijn om de bestaande systemen voor omzet- en loonbelasting uit te besteden. “We hebben het dan niet over kinderachtige applicaties. Samen brengen ze 80 procent van het geld binnen van de BV Nederland. We overwogen om de systemen te outsourcen om de medewerkers vrij te maken voor nieuwe projecten. We hebben eerst een fictief project gedaan met twee dienstverleners. Je wilt niet weten wat je allemaal tegenkomt. Je bent eerst negen maanden bezig om te documenteren wat je wilt uitbesteden en onder welke voorwaarden. Het kwam er op neer dat wij ons een enorme hoeveelheid werk op de hals haalden en dat vervolgens dubbel gefactureerd terugkregen.” Lees verder op pagina 20 Vervolg van pagina 19 Dan is er de ‘menselijke factor’. Wee de directeur of ICT-manager die zijn IT-afdeling tegen zich in het harnas jaagt. Toch komt dat vaak voor, omdat uitbesteding vaak wordt ervaren als gezichtsverlies. Een reductie van personeel en budget werkt al statusverlagend, maar de idee dat een externe partij iets beter en efficiënter zou kunnen, kan de sfeer volkomen bederven. Voordat een automatiseringsafdeling daadwerkelijk is overgedaan, is de leegloop vaak al in volle gang. Toen HP in december 2000 de Europese automatiseringsafdelingen van SareLee/De overnam, was een kwart van het personeel al gevlogen. Ook Kuiper werd geconfronteerd met leegloop toen hij vorig jaar als directeur aantrad bij Univé. Van de oorspronkelijke 160 medewerkers was nog maar de helft over. Kuiper kwam tot de conclusie dat de geplande outsourcing-operatie veel betrokkenen in de gordijnen had gejaagd. Hij daagde het ‘gedemotiveerde’ personeel uit met alternatieven te komen op basis waarvan de outsourcing-plannen werden ingetrokken. Kuiper: “Outsourcing is populair omdat organisaties menen daarmee op relatief goedkope wijze hun problemen buiten de deur te kunnen brengen”. Volgens hem worden vaak die componenten uitbesteed waarover de organisatie de controle kwijt is. “Vervolgens merk je dat nauwelijks aandacht wordt besteed aan de koppelvlakken tussen de uitbestede componenten en de eigen organisatie. En daarmee wordt helemaal onduidelijk wie over welk deel de regie voert.” Angst om controle over vitale bedrijfsprocessen of -informatie te verliezen is onlosmakelijk verweven met het fenomeen outsourcen. De Best: “IT wordt steeds meer als strategisch wapen gezien voor het bedrijf. En wapens vertrouw je niet snel aan derden toe.” Vitale klantgegevens zou hij altijd binnen de deur houden en ook maatwerkapplicaties zou hij niet snel uitbesteden: “Bij het uitbesteden van puur maatwerk kom je in de gevarenzone. Je wordt namelijk totaal afhankelijk van je leverancier. Bij een SAP-applicatie of andere pakketsoftware kun je altijd nog overstappen, ondanks de eventuele customizing. Er zijn dan altijd nog meer partijen die over de benodigde kennis en kunde beschikken.” Maar dan nog wordt de rekening gepresenteerd. Kuiper: “Als je uitbestede systemen wilt vervangen, krijg je altijd te maken met een migratietraject. Je wilt niet weten wat dat kost. Je zit met huid en haar vast aan de outsourcing-partij.” Zo’n ‘lock-in’-situatie kun je volgens hem maar beter vermijden. Kennis die makkelijk te vervangen is, kun je nog zonder veel risico uitbesteden. Maar processen die voor de organisatie van grote waarde zijn? “Dan moet je je wel drie keer bedenken of je die aan iemand anders toevertrouwt.” Hij schetst nog een ander probleem: het personeelsverloop bij dienstverleners. Bij sommige dienstverleners ligt dat tussen de 10 en de 20 procent. Ook zij hebben dus moeite de expertise binnenboord te houden. Dat was voor sommige bedrijven nu juist een reden om uit te besteden. Ook IDC concludeert dat het nauwelijks mogelijk is een outsourcing-operatie terug te draaien. Binnen het bedrijf zit na enige jaren domweg geen expertise meer. Eens weg, altijd weg. Dat is ook de bevinding van Flip de Waerdt: “De contracten hebben vaak een looptijd van drie tot vijf jaar. Na die periode is de aanbieder zo gepenetreerd in de activiteiten van de klant, dat er nauwelijks een weg terug is. Er is een point-of-no-return.” Een laatste ‘reality check’ komt van consultant Gerard Blokdijk van The Art of Service. Fraaie vergezichten van bedrijven als Gartner moeten volgens hem niet leiden tot utopische opvattingen over zakendoen. “Outsourcers zijn leveranciers. Ze doen als het goed is wat contractueel is afgesproken, maar meestal niets meer. Je moet niet van ze verwachten dat ze zich spontaan verantwoordelijk voelen voor het verwerven van strategische kennis voor een organisatie.” Kleffe taal Het denken over ‘partnerships’ heeft flink wortel geschoten in Nederland. Dienstverleners drukken een outsourcing-relatie het liefst uit in termen als ‘verloven’, ‘huwelijk’ of een andere intieme relatie. Kleffe taal kortom, die je niet uit de monden van automatiseerders zou verwachten. Waarom dienstverlening in Nederland goed gedijt en zelfs een belangrijk exportartikel is geworden, heeft wellicht alles te maken met onze overlegcultuur. Outsourcen is namelijk permanent polderen. Consultant Gerard Blokdijk emigreerde naar Australië en zag de verschillen: “Over outsourcing wordt hier heel anders gedacht. In Nederland zijn we sterke aanhangers van overleg, consensus en gemeenschappelijke doelen. Australië hangt sterk naar het Amerikaanse model van leiderschap, gemengd met een Victoriaanse saus. De verhoudingen zijn hiërarchisch en men wil snelle resultaten.” Dat gaat volgens hem niet bij uitbesteden. “Dienstverleners worden gedwongen in contractbesprekingen de nadruk te leggen op aansprekende resultaten en een snelle return-on-investment. Maar zij weten ook wel dat dat pas op middellange termijn bereikbaar is en dan nog alleen als er een gezonde partnerrelatie ontstaat. Dat wil de klant vaak helemaal niet. Die zegt: ‘ik betaal jullie een zak met geld. Regel het en val me verder niet lastig met gezeur.’ Dat leidt tot veel drama’s die vervolgens weer breed worden uitgemeten in de pers. Het gaat vaak van kwaad tot erger.” Nee, dan Nederland. Waar de klanten de nadruk nog blijven leggen op contracten en SLA’s, willen de dienstverleners niets liever dan ‘inspanningsverplichtingen’ en ‘partnerships’ tot stand brengen. Daar is ook een goede reden voor, vindt De Best. “Ik ben tot de conclusie gekomen dat contracten of SLA’s een schijnzekerheid geven. Je lijkt wat in handen te hebben, maar zodra je afspraken maakt over kwaliteit en zelfs over kwantiteit, is de meetbaarheid in het geding. Wat betekent nu 99,9 procent beschikbaarheid? Als klant kun je dat zeker niet meten. De enige die dat kan is de leverancier zelf, maar die is nu net belanghebbende.” “Bedrijven willen meer greep krijgen op de kwaliteitscriteria in de contracten. Idealiter zou je de monitoring moeten uitbesteden aan een onafhankelijke auditor, maar dat blijkt niet realiseerbaar. Insourcers willen niet in hun eigen keuken laten kijken. Er is een beweging dat klanten het zelf willen gaan doen. Maar voor hen zijn niet de uren down-time van belang, maar wel de gevolgen daarvan, bijvoorbeeld het aantal uren dat het personeel niet productief is.” Die kant denkt ook Kuiper op: “We moeten toe naar klantgerichte eenheden, maar zo ver zijn we nog niet. Complicerend is dat outsourcers zelden verantwoordelijk zijn voor het totale end-to-end-management. Dat maakt die gesprekken zo moeilijk. En als je ze alles laat doen, heb je weer geen onderhandelingspositie. Dat wil je ook niet.” De Best: “Gebruikers die een outsourcing- contract zien als een verzekeringspremie, zijn eigenlijk fout bezig. Je moet toe naar een partnership waar je beiden profijt van hebt en in investeert.” Die mening tiert welig onder dienstverleners. Ze willen meedenken, waarde toevoegen en partner zijn. Zo betoogt Jock Kaal van dienstverlener Aino dat je in SLA’s beter kunt zoeken naar een harmonieus partnership: “Onze ervaring is dat bedrijven die zo veel mogelijk contractueel willen dicht timmeren, sneller tegen problemen aanlopen. Want de outsourcer formuleert dan ook een lijst met ontbindende voorwaarden. Wij starten binnenkort zelf met outsourcing. In de SLA’s komt een service-specificatie waarin we vertellen wat we gaan doen. Daar kun je ons op aanspreken. Als je contracten probeert dicht te spijkeren is alle flexibiliteit eruit.” Het is inderdaad dezelfde discussie als bij een scheiding. Wat heb je achteraf aan de huwelijkse voorwaarden? Bart de Best heeft een driedelige serie gewijd aan mogelijke relaties tussen volwassenwording van ITIL-processen en Balanced Scorecard-methodiek. Deze serie is gepubliceerd in IT Beheer Magazine nr. 5 t/m7/2001.