ITIL lost bij GGD Rotterdam problemen met zijn servicedesk op
De afdeling I&A heeft een servicedesk van zeven medewerkers. Hier komen de meldingen en verzoeken binnen van de zevenhonderd gebruikers die verspreid over dertig locaties werken. Samen met Systeembeheer (tien medewerkers) zorgt de servicedesk dat al deze meldingen en verzoeken worden afgehandeld. Dat verliep niet altijd even soepel. Eind 2006 startte Hulshof een grondige reorganisatie. Een interim-verandermanager leidde het verbetertraject. Al snel werd duidelijk dat de pijnpunten in de processen en de manier van werken van de helpdesk en het systeembeheer lagen. “De taakverdeling tussen de medewerkers van de servicedesk en de systeembeheerders was niet helder. Dat hebben we verduidelijkt. De servicedesk moet alle problemen die met de werkplek te maken hebben op kunnen lossen. Pas wanneer er problemen zijn met de centrale infrastructuur, komen de systeembeheerders in actie.”Op de servicedesk werd één functie gecreëerd: de ‘skilled’ servicedeskmedewerker. Tot dan toe waren er eigenlijk twee sd-medewerkers: zij die de telefonische klachten aannamen en zij die de klachten gingen oplossen. Hulshof: “Nu moet een medewerker van de servicedesk allebei kunnen: de klachten aannemen en op afstand pc’s overnemen om de klachten zo op te lossen. Kan iets niet ‘remote’ worden opgelost, dan gaat de servicedeskcollega die voor ‘on site’ staat ingeroosterd bij de gebruiker langs.” Een andere belangrijke nieuwe afspraak is dat de servicedesk altijd een call afsluit. Voorheen werd daar niet eenduidig mee omgegaan, met als gevolg dat daar veel verwarring over bestond. Nu is voor iedereen duidelijk dat de servicedesk daarvoor verantwoordelijk is. Ook was het niet gebruikelijk dat de servicedesk de doorlooptijd controleerde van een melding. Nu is dat hun vaste taak en wordt dat ook geaccepteerd.De GGD werkte al met Topdesk als servicedesktool, maar niet naar tevredenheid. “Het is nooit goed geïmplementeerd waardoor iedereen er anders mee werkte. De instructies daarvoor en de handleiding waren erg onduidelijk. Eerst moest duidelijk worden waar wat moest worden geregistreerd en waar de informatie daarvoor te vinden was.”Vanaf dat punt was de GGD toe aan verdere procesverheldering. “Systeembeheer en de servicedesk waren al lange tijd bezig geweest de processen in kaart te brengen. Maar dat leek een gebed zonder end te worden. Er was heel veel op rijtjes gezet. We hadden flowcharts gezien en wat al niet meer. En daarbij was er nog ITIL. Dat is eigenlijk te groot voor ons om allemaal te doen. Wij hebben niet zo’n enorm functieschema.” Maar toepassen van ITIL was alleen al nodig omdat de GGD-IT op termijn zal worden ondergebracht bij het shared service center van de gemeente Rotterdam, dat fors heeft ingezet op ITIL.Happy Customers, dat de coördinator had gedetacheerd, wees de GGD op ISM. De Groningse IT-dienstverlener heeft een gestandaardiseerde invulling van zes veelgebruikte ITIL-processen geïntegreerd in diverse servicemanagementtools van diverse leveranciers, waaronder TopDesk. Hulshof: “Hierin is ITIL teruggebracht tot zes basis-ITIL-processen. Vervolgens konden we ITIL ‘out of the box’ implementeren. Het is een weergave van hoe iedereen in Nederland het doet. Dat is handig. Het is een standaardset processen. Die hoefden we niet meer zelf in kaart te brengen en dat scheelde heel veel tijd!”ISM heeft eerst een quickscan gedaan op alle processen. “Dat kostte ons 1000 euro. Die scan leverde een goed inzicht op in de volwassenheid van de processen van de afdeling.” Per proces stonden punten die verbeterd moesten worden.De interim-verandermanager begeleidde het verbeterproces. Hij zou een jaar blijven en heeft dit erbij gedaan. Dat scheelde in de kosten. Hulshof: “We konden snel draaien. ISM heeft een portal neergezet via welk de zes processen en bijbehorende documentatie kunnen worden geraadpleegd. Dat is gebeurd in samenwerking met werkgroepjes waarin sleutelfiguren van de afdelingen zaten, waaronder de beheerder van TopDesk.”Daarnaast zorgde ISM voor een workshop om de procedures door te nemen. “Daar zit altijd nog nieuws in voor mensen. Bovendien slijten oude gewoonten er stevig in. We hebben wel geëist dat er geen algemeen verhaal zou komen maar dat de voorbeelden toegepast zouden zijn op onze situatie, op onze organisatie, met onze eigen casussen, zodat de medewerkers het als de eigen problematiek herkennen.TopDesk is vervolgens in lijn met de ISM-procedures ingericht. “De prioritering in TopDesk klopte bijvoorbeeld niet. Dat is nu gesorteerd op prioriteit volgens het afgesproken stramien: de standaard Urgentie en Impact Matrix van ISM en de serviceafspraken binnen de GGD. TopDesk is ook qua functionaliteit bijgeschaafd. Voor ons was het vroeger nogal eens lastig om de aandacht van TopDesk te krijgen voor de openstaande wensen. ISM kon door haar contacten zaken sneller voor elkaar krijgen.”Hulshof ziet wel dat hier geen sprake is van een wondermiddel. “Je moet de procedures regelmatig blijven bespreken. Anders vervalt men snel in de oude methodes. Maar het scheelt discussies en zoektochten. In de oude situatie bleven we hangen in uitzoeken hoe we dingen zouden doen en wie verantwoordelijk was. Dat is nu duidelijk. ISM geeft aan: dit is het en zo doen we het.”De GGD startte met de processen voor incident-, wijzigings- en configuratiebeheer. Nu is de organisatie bezig met operations management. Hulshof: “Ik heb met de documentatie van ISM het MT kunnen uitleggen waar we zijn in de zes ITIL-processen. Ze begrepen hierdoor dat we aan de bovenste twee processen (kwaliteits- en serviceniveaubeheer) nog niet toe waren. Eerst moet de basis op orde zijn. We moeten bijvoorbeeld nog een grote slag maken in het configuratiemanagement.”Hulshof schat dat ze minstens een halfjaar sneller klaar is dankzij deze tool. “Die tijd hadden we zeker nodig gehad om procedures uit te discussiëren.” Helemaal klaar is het nooit. Maar een eind op weg is de GGD wel. “Ik kan het niet keihard maken, maar voorheen kreeg ik veel mailtjes van mensen met de klacht dat ze waren vastgelopen en dat de servicedesk en systeembeheer het niet oplosten. Die zie ik de laatste maanden niet meer, en dat is een goed teken.” Bij een recente klantbeoordeling kreeg de afdeling een 7,3 van de organisatie.En er zijn nog meer goede tekens. “We hebben al twee keer taart gehad uit de organisatie omdat we een afdeling snel en goed geholpen hebben. Dat wil niet zeggen dat alles al goed gaat, maar wel dat het beter gaat. Veel beter. Ook het gemopper op de afdeling onderling tussen systeembeheer en de servicedesk is verdwenen. De rollen zijn duidelijk. De skills van de mensen liggen dichter bij elkaar. Ze begrijpen elkaar gewoon beter.”