Progress zoekt naar alternatief voor ‘omzet bijkopen’

Progress behaalt op die omzet al jaren prima marges. De kaspositie is dan ook riant, maar de mogelijkheden om te investeren zijn beperkt. Een grootscheeps acquisitieprogramma zou onvermijdelijk leiden tot afdwalen van de kernkwaliteiten. De inkoop van eigen aandelen, die al enige tijd op grote schaal gaande is, is een mooie steun in de rug voor de koers van het aandeel, maar doet niets voor de groei van de onderneming. Soms koopt Progress een bedrijf dat beschikt over technologie die de inzetbaarheid van Progress’ producten vergemakkelijkt. De acquisitie van PeerDirect is daarvan een voorbeeld. Het gaat prima met het bedrijf, dat oplossingen ontwikkelt voor het werken met ongelijksoortige databases, maar de bijdrage aan de omzet zet niet echt zoden aan de dijk. _Vice-president World wide field operations Jeff Ray reageert met enige voorzichtigheid op de lof die Progress voor zijn jongste kwartaalcijfers oogst: “Wij vinden onszelf niet succesvol. We zijn evenmin succesvol als de bedrijven die in de jaren 1998 tot 2000 profiteerden van de technologiehype. De explosieve omzetten van toen noem ik geen succes. Nu profiteren wij van het veranderde klimaat ten aanzien van technologie-uitgaven. Een vriend van me zegt het zo: ‘Er is een nieuwe sherrif in de stad, en zijn naam is CFO. Hij eist return on investments’. Met andere woorden: het is afgelopen met de technologie om de technologie en dat is goed voor ons. Maar of je dat succes noemen mag?” Progress’ relatieve ongevoeligheid voor de grillen van de IT-markt heeft echter nog diepere oorzaken. Het bedrijf levert geen IT-eindproduct maar gereedschappen om die eindproducten mee te maken. Progress behaalt zodoende het overgrote deel van zijn omzet via partners: IT-bedrijven die producten van Progress gebruiken om voor hun klanten IT-toepassingen te vervaardigen. Die partners vormen een buffer tussen Progress en de grillige markt voor IT-eindproducten. Ray trekt een vergelijking met de spijkerbroekenfabrikant Levi Strauss die groot werd op de vraaggolf van de gold rush en nauwelijks deel had aan de desillusie onder de grote meerderheid van zijn klanten, die berooid huiswaarts keerden in spijkerbroeken die thuis op de boerderij nog jaren goede diensten zouden bewijzen._ Een bijkomstig voordeel van de partnermarkt is de schaalgrootte, waardoor betere marges mogelijk zijn dan in de directe verkoop. De ongeveer vijfduizend partners zijn goed voor circa tweederde van de omzet van Progress, voor het resterende gedeelte moet het bedrijf 20 duizend eindgebruikende klanten bedienen. Hoe de margeverhouding tussen het partnerkanaal en de directe verkoop precies ligt, wil Ray niet kwijt, maar : “Als we een puur direct verkopende onderneming zouden zijn, dan wilde u ons aandeel niet hebben.” Probleem _De heldere keuze voor het partnerkanaal stelt Progress echter wel voor een probleem. Waar andere databaseleveranciers, zoals IBM en Oracle, onbekommerd groeien door partners over te nemen of door zelf oplossingen voor eindafnemende bedrijven te ontwikkelen en te implementeren, kan Progress vrijwel uitsluitend groeien via z’n partners. Maar de mogelijkheden daartoe zijn beperkt. Bestaande softwareontwikkelaars naar een Progress-omgeving doen overstappen, is – de technische kwaliteiten van Progress’ producten ten spijt – een moeizame benadering. Daarvoor zitten deze bedrijven qua investeringen en opgedane technische kennis te zeer vast aan de eenmaal gekozen technologie. Nieuwe partners winnen doet Progress onder meer via een incubator, waarin startkapitaal beschikbaar is voor goede businessmodellen die zijn gebaseerd op toepassing van de Progress-omgeving. Maar creativiteit en ondernemerszin zijn inherent schaars en ook deze benadering kan dus slechts een beperkte bijdrage leveren aan de groei van het marktaandeel. Acquisitie van partners staat haaks op Progress’ grondgedachte tools te leveren en het gebruik van de tools aan anderen te laten. De enige mogelijkheid die overblijft is bevorderen dat de bestaande partners meer omzetten. Natuurlijk staat Progress z’n partners al jaren terzijde met strategieadvies en zo nodig met vreemd vermogen. Maar sinds enige tijd gaat Progress een stap verder door partners te identificeren die elkaar kunnen versterken. Veel partners bewerken, ieder met hun eigen specifieke producten, markten waarop ook andere Progress-partners actief zijn, vaak met producten die complementair zijn. Daar is dus synergie te behalen: partijen kunnen profiteren van elkaars klantcontacten, kennis van de markt en kennis van de bedrijfsprocessen. Als de samenwerking commercieel goed gaat, kan ook worden gedacht aan het samen ontwikkelen van koppelingen tussen elkaars producten zodat een standaard geïntegreerd pakket van oplossingen ontstaat. Klanten krijgen een ‘one-stop-shopping’-aanbod, partners behalen meer rendement en genereren dus meer cashflow om nieuwe initiatieven mee te financieren. En – waar het allemaal om begonnen is – Progress’ software wordt meer gebruikt. Internationaal heeft deze zogeheten ‘sector alliance’-aanpak al enkele succesvolle matches tussen partners op geleverd. In België bijvoorbeeld bewerken maar liefst twaalf aanbieders gezamenlijk de markt voor ICT-oplossingen op het gebied van transport en logistiek_. In Nederland zijn inmiddels drie van die sectorallianties ‘onder constructie’. Het gaat om de respectievelijke sectoren Transport & Industrie, gezondheidszorg en bouw. Ondanks de evidente meerwaarde van samenwerking is het tot stand brengen van een effectieve samenwerking voor Progress een hele opgave, zo verzekert directeur Peter Jansen van Progress Software Nederland. Per sectoralliantie wordt vanuit het daartoe opgezette ‘Empowerment Center’ in Rotterdam logistieke en strategische ondersteuning geboden. Jansen schat de inzet in dit stadium op twee à drie medewerkers per alliantie. Eerst is het zaak sterktes, zwaktes, mogelijkheden en mogelijke overlappingen in kaart te brengen. Vertrouwen is daarbij het sleutelwoord. Een van de delicate kwesties is bijvoorbeeld hoe wordt omgegaan met eventuele functionele overlappingen tussen producten van deelnemende partners. Misschien is het wel om die reden dat juist aanbieders van horizontale en dus niet aan enige sector gebonden oplossingen als eerste enthousiast reageren op de initiatieven van Progress. Exact Alliances (boekhoudsoftware), Paymate (HRM-toepassingen) en BCT_(document- and workflowmanagement) laten al duidelijk zien ‘in’ te zijn voor deelname aan een of meer sectorallianties. BCT is daarbij een spin in het web. Het bedrijf koppelt zijn ‘Corsa’- pakket zodanig met de toepassingen van anderen dat de gebruiker bij elk daarvoor in aanmerking komend scherm de bijbehorende documentatie of schriftelijke communicatie digitaal (ingescand) kan oproepen. Dat werkt onder meer bij de pakketten van Exact en SG, dat systemen levert ten behoeve van woningbouwcorporaties. Terughoudend Niet alle Progress-partners reageren enthousiast op de ‘sector alliance’-initiatieven van Progress. Vooral sectorspecifieke aanbieders zijn terughoudend en soms zelfs afwijzend. “Die bouwalliantie is er nog niet”, oordeelt bijvoorbeeld Frans van Meijel. Hij is directeur-eigenaar van het gelijknamige softwarebedrijf in Emmeloord, misschien wel het grootste in de bouw gespecialiseerde softwarehuis in Nederland. Tussen de regels door laat hij weten dat zo’n alliantie er, als het aan hem ligt, niet zal komen:_“Wat in België gelukt is, wordt hier veel moeilijker. In_België is het aanbod versnipperd, veel kleine aanbieders met specifieke deeloplossingen. Hier in Nederland heb je te maken met grotere partijen met redelijk complete oplossingen, waarbij dus al gauw sprake is van overlappingen.” Welke overlap binnen de beoogde bouwalliantie Van Meijel met name stoort, laat zich makkelijk raden:_Exacts boekhoudoplossingen vervullen ruwweg dezelfde functies als de financiële modules binnen Van Meijels uitgebreide ERP-oplossing Matacom. Peter Jansen van Progress ziet hier echter niet echt een probleem:_“Van Meijel zal het ongetwijfeld qua marktpenetratie en breedte van aanbod ook zonder onze tussenkomst kunnen, maar profiteert dan niet van het hefboomeffect van de alliantie. Die allianties zijn geen doel op zich, maar kleinere partijen zijn er wellicht wel mee gebaat.” Jansen wijst er in dit verband op dat Van Meijel zelf al een samenwerking heeft met BCT en als zodanig eigenlijk een sectoralliantie avant la lettre is, wat ook Frans van Meijel bevestigt. Een andere delicate kwestie gaat spelen als de klant in beeld komt, want dan is de vraag ‘Wie ‘bezit’ de klant?’. Als de inbreng van deelnemers in de alliantie duidelijk van omvang verschilt is het logisch dat de belangrijkste partij de ‘lead’ krijgt, maar als het om een samenwerking tussen min of meer gelijke partners gaat, ligt de kwestie al gauw gevoelig. De oplossing die Progress voor dat dilemma in het geval van het Belgische Moontan vond, sluit een merkwaardige ironie in zich: om de partners zoveel mogelijk in een gelijkwaardige positie ten opzichte van elkaar te houden en omdat de klant meestal een voorkeur heeft voor een grote partij om zaken mee te doen, werd besloten dat Progress optreedt als contractpartner van de klant. Zo wordt de toolbouwer die geen applicaties wenste te verkopen, juist als gevolg van dat streven degene die tekent voor de levering van de applicatie. De partners belanden omwille van de samenwerking in de rol van onderaannemer. Een paradox? Jeff Ray vindt van niet: “Wij tekenen het contract. Maar de inhoud is van de partners. Dat is het verschil tussen ons en Microsoft of Oracle.”