Ook Microsoft predikt nu ‘oplossingen’
“Een concrete stap is het verticaliseren van het verkoopteam. In de VS heb ik dat al gedaan voordat ik deze mondiale functie kreeg; financiële dienstverlening, retail, gezondheidszorg, telecom, overheid en onderwijs worden apart benaderd. Dat was al een hele verandering om ons beter op één lijn te brengen met onze partners.” “Maar de belangrijkste verandering is dat we de ontwikkelteams de opdracht geven niet alleen in producten te denken, maar in oplossingen. Van de ontwikkeling tot en met de verkoop en marketing ervan. We zitten nog in de vroege fase. Er zijn drie belangrijke omgevingen waarin klanten baat hebben bij die benadering. De eerste categorie is ‘employee empowerment’. Elke medewerker in een organisatie wil productiever zijn. E-mail, minder papierwerk, directe samenwerking met collega’s, noem maar op. Dat is één groep waarvoor we oplossingen maken. We praten dan dus niet meer over Exchange of Office, maar eerder over ‘een intranet’.” “Een andere richting is het onderling verbinden van zakelijke partners. De gegevensuitwisseling tussen handelspartners is erg belangrijk en XML speelt daarvoor bij ons een grote rol. De derde richting is klanten beter in staat stellen hun producten aan hun eigen klanten te verkopen.” Maar wat houdt dat in de praktijk in? “Die strategie houdt ook in dat er extra code geschreven moet worden. In het verleden werden die producten bij de klant zelf geïntegreerd. Dan nam je Exchange en Office en dat werd dan bij de klant geïnstalleerd en getest. Die oplossingen worden nu samen met architectuurraamwerken gebundeld. Dienstverlening en integratiecode maken van die oplossingen eigenlijk een pakket. Daarbovenop kan desgewenst door de partner nog meer gebouwd worden.” Normaliter impliceert het verkopen van ‘oplossingen’ ook het leveren van veel extra dienstverlening. Gaat Microsoft nu zelf meer diensten leveren? “In zekere zin wel, maar vooral door de banden met de partners aan te halen. We hebben veel partners en vijf of zes daarvan zijn zelfs wereldwijd actief. De meeste oplossingen zullen via die partners geleverd worden. De rol van onze eigen consulting-teams blijft het overdragen van kennis over onze technologie op de partners. We gaan niet een extra tak binnen Microsoft creëren die diensten gaat leveren. Iedereen weet dat de marges in dienstverlening een ander profiel hebben. Wij blijven dit jaar 4,5 miljard dollar in R&D steken. Dat is vooral technologie-innovatie.” Hoe stelt u de verkoopstaf in staat die oplossingen te verkopen? “In zo’n geval verander je het incentive- programma voor de verkopers. En dan moeten ze niet alleen beloond worden voor het verkopen van oplossingen, maar ook voor de kennis die ze opdoen over specifieke branches. Ze moeten bijvoorbeeld weten hoe een handelsvloer bij een financiële instelling werkt. Ze moeten die taal spreken. Onze verkopers zijn tot dusver nog niet op die manier getraind. Ik zal binnenkort ook de landenmanager kunnen vragen naar naar zijn ‘pijplijn’ voor intranet-oplossingen.” “Ik denk dat het bedrijf op deze manier zijn server-business kan laten groeien van 3 miljard dollar vandaag tot 10 miljard over drie jaar. Dat is het doel en daarin investeren we. Ik steek dit jaar wereldwijd 40 miljoen dollar in training. Dit is ook de eerste keer dat we onze ontwikkelteams verantwoordelijk maken voor de kwartaalomzet. Dat is echt anders. Zij zijn er gewoon verantwoordelijk voor dat die architectuurraamwerken bij de klant tot meerwaarde leiden en dat alles als geheel goed werkt.” Maar uiteindelijk zijn het toch dezelfde partners die de zaak moeten implementeren. “We vertrouwen al heel lang op partners en dat willen we niet veranderen. Wat wij ze bieden is de basisfunctionaliteit van een oplossing. Daar kunnen ze zelf dingen bovenop bouwen en hun eigen marges aanvullen. Veel van de technologie zelf is standaard, dus we moeten ze wel de kans laten hun marges groot genoeg te houden. We hopen dat we voor elke dollar die we aan producten verkopen, zo’n 10 cent aan diensten genereren voor onze partner.” Is dat waarom u Group vice president Sales, Marketing en Services’ bent? Dat is namelijk een nogal zeldzame combinatie. “Ik denk niet dat je een oplossing kunt verkopen zonder al die dingen te verenigen. En Services betekent niet alleen dienstverlening van Microsoft. Het gaat om het hele ecosysteem van hoe diensten op de markt worden aangeboden.” U hebt die functie nu anderhalf jaar vervuld en moet dus betrokken zijn geweest bij de zaken die het imago van Microsoft momenteel voor een groot deel bepalen, waaronder de antitrustzaak. Hoe kijkt u daarop terug? “Ik was er niet erg direct bij betrokken. Mijn rol is elke dag de klanten duidelijk maken wat de waarde van onze producten is en samenwerken met partners. Maar het was geen welkome afleiding. Veel opinies zijn gebaseerd op het nieuws en klanten vroegen er steeds naar. Ik ben blij met de manier waarop de kwestie zich ontwikkeld heeft.” Hoe was de reactie binnen Microsoft? “We willen dit niet als een overwinning zien. Steve Ballmer heeft in een interne e-mail gezegd: ‘Dit is geen tijd om een feestje te vieren, het is tijd om nog meer te focussen op de klant’.” Er is heel wat kritiek geweest op het Software Assurance licentieprogramma van Microsoft. De reactie van Microsoft was vooral het opschuiven van de deadline voor de keuze. Hoe wordt dat soort beslissingen genomen en hoe definitief is het model nu? “We zijn de feedback-procedure anderhalf jaar geleden begonnen. We werken met klanten, met Gartner en met partners. Het vinden van de juiste balans was een uitdaging.” (...) “Er is niets ergers dan een bedrijf dat niet luistert. Maar elke licentieverandering is pijnlijk. Ongelukkigerwijs zet het de klant aan het denken. Ik hoop dat mensen de meest recente veranderingen als positief zien.” Er ontstaat het beeld dat er enerzijds een groot bedrijf is dat zijn winst probeert te maximaliseren en anderzijds de klant die zich tot het uiterste verweert. “Alleen voor sommige klanten is de overgang moeilijker en de reden daarvoor is dat bedrijven nu eenmaal de neiging hebben loyale klanten te belonen, daarin is Microsoft niet uniek. En het huidige programma is ontworpen om de klanten te belonen die onze software op frequentere basis gebruiken. Voor klanten die dat niet doen werpt dat barrières op, maar zelfs in dat geval bieden we meer flexibiliteit. Je hoeft bijvoorbeeld niet meer eerst op XP over te stappen. Maar het is moeilijk om iedereen gelukkig te maken. We kijken wel in specifieke gevallen of er ruimte is voor aanpassingen van de regels. Ik heb besloten iedere drie maanden de zaak goed te bekijken. Maar we zijn er met open vizier aan begonnen.” Hoeveel klanten hebben inmiddels ingetekend voor het Software Assurance-programma? “Ik heb daar geen exacte cijfers over. Er zullen veel klanten zijn die er nog over nadenken en die flexibiliteit hebben we ze gegeven. Ik denk wel dat veel bedrijven tot eind juni de tijd zullen nemen.” Gartner sceptisch over intranetoplossing Het eerste resultaat van de Enterprise Solution- strategie, Microsoft Solution for Intranet (MSI), is door Gartner-analisten niet bepaald warm ontvangen. De bundeling van Office XP, SQL Server, Windows 2000, Windows Media Technologies, Sharepoint Portal Server en Sharepoint Team Services omvat ook richtlijnen voor invoering en installatie. Maar meer dan een ‘marketingraamwerk’ om dienstverlening aan te prijzen is het niet, aldus analisten Simon Hayward en Gene Phifer. MSI levert volgens hen geen bijdrage aan de productiviteit van kennis werkers en de wendbaarheid van de bedrijfsvoering. Orlando Ayala: “Ik was niet erg direct betrokken bij de antitrustzaak. Mijn rol is de klanten duidelijk maken wat de waarde van onze producten is. Maar het was geen welkome afleiding. Veel opinies zijn gebaseerd op het nieuws en klanten vroegen er steeds naar.” foto’s: capital photos