Ventus staat sterker met nieuw loongebouw
De varkenscyclus die de ICT-sector elke zoveel jaar teistert is een ‘fact of life’ voor Houtman. Om er klaar voor te zijn, en om als bedrijf de ‘honderd professionals-barrière’ te kunnen nemen, werkte Houtman samen met adviseurs van Hay Group voor zijn bedrijf een functie- en loopbaanhuis uit, inclusief een revolutionaire beoordelings- en bonussystematiek. Ventus behoort dankzij het nieuwe loongebouw tot de bestbetalende bedrijven in de sector. En dat is best bijzonder voor een kleine club.
Een nieuw functie- en loopbaanhuis klinkt misschien als droge kost, maar is het niet. Houtman kan er enthousiast over worden: “Alles zit erin. Een veiligheidsklep voor als de markt weer inzakt, bijvoorbeeld. Het systeem heeft oog voor de verschillende levensfasen waarin medewerkers zich kunnen bevinden. Een jonge starter heeft andere prioriteiten dan iemand die net een tweede kind heeft gekregen. De bonusregeling is niet alleen gevoelig voor het aantal uren dat iemand extra maakt, maar ook voor de tevredenheid van de klant over de persoon in kwestie, de collegiale attitude van de medewerker en de inspanningen die iemand zich getroost om professioneel verder te komen.”
Facturabele uren
Vanaf de start van het bedrijf in 1998 betaalde Ventus een ‘redelijk goed’ vast salaris aan medewerkers en gold er een ongelimiteerde bonusregeling, gebaseerd op extra gewerkte uren. Het bedrijfseconomisch model van Ventus ging er in die jaren vanuit dat elke medewerker per jaar 1512 facturabele uren moest maken, bijna 38 weken van veertig uur. De omzet van de uren die een medewerker bovenop die 1512 maakte, werd voor de helft aan de medewerker uitgekeerd, de andere helft ging naar het bedrijf. Houtman: “Dit werkt goed als het goed gaat en van 1998 tot 2001 ging het goed met Ventus. De salarissen konden jaarlijks met vijf tot tien procent omhoog in die jaren, maar de vaste kosten stegen daardoor ook. Dus moesten de tarieven die we klanten in rekening brachten ook omhoog om de zaak in balans te houden. In dit soort bedrijf draait het om balanceren.”
In 2001 kwam de klad in de markt maar dankzij enkele langlopende opdrachten voelde Ventus de malaise pas in 2002 aan den lijve. Tot 2001 kwamen alle Ventus-medewerkers elk jaar over de 1512-urengrens heen, maar dat veranderde in 2002, waardoor ook de inkomsten terugliepen. Daarnaast werd het grootste deel van de winst die het bedrijf maakte, als bonus aan de medewerkers uitgekeerd die wel meer dan 1512 uren maakten. “Dat was een onhoudbare situatie waar iets aan moest gebeuren.” Houtman besloot de vaste salarissen op de nullijn te houden en de bonussen afhankelijk te maken van de winst.
“Daar werd uiteenlopend op gereageerd door de medewerkers. Een deel van de mensen was blij met de continuïteit en het behoud van de baan. Het was de tijd dat er allerlei IT-bedrijven omvielen. De aanpassing van de bonusregeling werd minder makkelijk geaccepteerd. Er deed zich een tweedeling onder de medewerkers voor tussen hen die ook in de slechte tijd met gemak over de 1512 uren heenkwamen en de kwetsbare bankzitters. De maatregelen gaven scheve gezichten, maar we sloten 2003 af met een klein verliesje. Maar in drie jaar tijd moest ik wel van tien medewerkers afscheid nemen.”
Nieuw functiehuis
“In 2004 ontvingen de Ventus-medewerkers een beperkte collectieve salarisverhoging”, vertelt Houtman. “Maar ondertussen liepen de salarissen rijp en groen door elkaar heen. Daar moest iets aan gebeuren; de kop in het zand steken was geen optie. Behalve duidelijkheid over de opbouw van het salaris en inzicht in welke eisen er qua inhoud van de functie tegenover staan, geeft het nieuwe functie- en loopbaanhuis van Ventus de medewerkers een haarscherp beeld wat er moet gebeuren om een volgende loopbaanstap binnen Ventus te kunnen zetten.
De route die ik heb gekozen was een nieuw functiehuis, met daaraan gekoppeld een nieuw loongebouw, ontwikkeld samen met gespecialiseerde adviseurs van Hay Group. Het uitgangspunt voor het nieuwe loongebouw was dat Ventus een toppositie tussen de grote ICT-dienstverleners wil hebben als het om de hoogte van de salarissen gaat. Een groot deel van de Ventus-medewerkers komt van de dienstverleners. Zelf heb ik negen jaar voor Capgemini gewerkt.”
Volgens Houtman zijn de grote dienstverleners niet de beste betalers van basissalarissen. Hij baseert zich daarbij op cijfers van Hay Group. Hogere basissalarissen dan de dienstverleners betalen was voor Ventus dus niet moeilijk. Maar om een topspeler te worden, moest er meer gebeuren. Want uit de benchmark van Hay Group bleek ook dat de variabele beloning van Ventus niet meer in orde was. De bonussen waren voor te weinig medewerkers bereikbaar en onvoldoende om onderscheidend te zijn. Houtman: “Met andere woorden, er profiteerden te weinig mensen van de regeling en het niveau van de bonus was te laag.”
Houtman: “Ventus wil op de 90 procentslijn betalen. Dat is het uitgangspunt. Dan betaalt slechts 10 procent van de markt dus nog beter. Dat bereiken we door in een deel van de vaste salarissen op te schuiven van de 50 procentslijn naar de 75 procentslijn. De grote dienstverleners zitten met de vaste salaraissen gemiddeld op de 45 procent. Het variabele deel van de salarissen moet dus zorgen dat we die 90 procentslijn halen, dus daar moest iets gebeuren. De 1512 facturabele uren-per-jaar norm ging naar 1400 gewerkte uren per jaar per medewerker. Wie de 1400 uren haalt, heeft al een derde van zijn bonus binnen. Boven de 1400 uur begint het te tellen. De medewerker krijgt een percentage van zijn uurtarief als bonus, vermenigvuldigd met een factor die afhankelijk is van de totaalbeoordeling.
Bij die totaalbeoordeling wordt gekeken naar gevolgde opleidingen, aantal gewerkte uren, persoonlijke ontwikkeling, professionele attitude en de beoordelingen van de medewerker door klanten. Dat laatste is belangrijk want veel uren maken is op zich niet zo moeilijk. Maar de klant tevreden maken met die extra uren, dát is de uitdaging.
Hoe hoger de score in de totaalbeoordeling, hoe hoger de bonus. Dus als het goed gaat met het bedrijf en de medewerker een goede prestatie levert, zijn we de goede betaler die we willen zijn. Zonder dat de bonussystematiek het bedrijf in problemen brengt als het minder gaat. En daar was het ons bij deze operatie uiteindelijk om te doen.”