Beter presteren met minder budget

Dit zijn pijnlijke maar onvermijdelijke ontwikkelingen om de sector gezond te maken. ICT­dienstverleners kunnen alleen aan de bak blijven als ze oplossingen bieden die voor organisaties direct en aantoonbaar van waarde zijn. Directies en topmanagement hebben niet meer zo veel clementie. Maar dat betekent niet dat IT­managers het onderspit delven. Zij hebben meer dan ooit gelegenheid zich te profileren bij de raad van bestuur. Niet als chef van een automatiseringsafdeling, maar als onderhandelaar, of als inkoper van diensten. En als de ICT­dienstverlening gebaat is bij uitbesteding, dan zal hij of zij zich er niet langer tegen verzetten. Kosten drukken Er worden minder ICT''ers van buitenaf ingehuurd. Het aandeel externe ICT''ers in het hele ICT­team is gemiddeld 20 procent, terwijl dat in de afgelopen drie jaar gemiddeld 27 procent is geweest. Dit blijkt uit een recente IT Barometer van Ernst & Young. Het werk van de externen wordt door de interne ICT­afdeling opgepakt. Om de kosten van ICT te drukken wordt er kritisch gekeken naar investeringen, het functioneren van de eigen ICT­afdeling en de leveranciers. Maar onder managers en ICT­professionals heerst scepsis ten aanzien van de zaken waarop momenteel bezuinigd wordt. Eenderde van de ondervraagden, met name de professionals, vindt dat er te veel op kleine zaken en te weinig op grote bedrijfskritische zaken wordt bespaard. Aan de andere kant zijn de effecten van de bezuiniging nog niet zichtbaar, of hebben ze geen effect. Een op de vier meent zelfs dat de bezuinigingsmaatregelen nadelige gevolgen hebben voor de effectiviteit of de efficiency van zijn werk. Maar ondanks de bezuinigingsmaatregelen gaan bedrijven ook dit jaar over het algemeen weer meer uitgeven aan ICT dan ze in het budget voor 2002 van plan waren. ICT­kosten blijken nog steeds niet goed te managen. Profileren IT­dienstverlener Synstar, die ieder jaar kijkt waar de aandacht en zorgen van Europese ICT­ managers naar uitgaan, signaleert dat er in 2002 veel minder IT­projecten zijn dan de jaren ervoor en dat daardoor de werkdruk wat is afgenomen. De vrijgekomen tijd wordt door de IT­managers benut om zich meer te profileren bij het topmanagement en de raad van bestuur. Twee op de drie ondervraagde managers zeggen dat ze de raad van bestuur nu proactief benaderen met adviezen. Maar liefst een op de vijf heeft wekelijks overleg over IT­onderwerpen. Dat is wel eens anders geweest. In het onderzoek kwam bovendien naar voren dat een grote meerderheid van de IT­managers outsourcing nu ziet als een route naar een betere IT­strategie en persoonlijke groei. Nog niet zo lang geleden beschouwde dezelfde manager outsourcing nog als de belangrijkste bedreiging voor zijn functie. Nu zegt maar liefst driekwart van de Europese IT­managers dat zij bepaalde operationele IT­functies wel zouden willen uitbesteden. Infrastructuurbeheer (55 procent) en gebruikersondersteuning (27 procent) zijn daarbij verreweg favoriet. De onderzoekers menen dat de ommezwaai in de houding te verklaren is doordat men zich meer wil concentreren op de wensen van de opdrachtgevers en daardoor minder tijd wil besteden aan het oplossen van operationele IT­problemen. IT­managers blijken zich bovendien minder druk te maken over het bijhouden van de technologische ontwikkelingen maar des te meer over hun kennis van de bedrijfsprocessen. Zijn bovenstaande waarnemingen te vertalen naar trends op het terrein van IT­servicemanagement? Het jaarlijkse congres van de grootste organisatie op het terrein van IT­servicemanagement, het Itsmf, dat eind oktober wordt gehouden, biedt een aardige graadmeter van wat er onder de achterban leeft. De organisatie heeft zes thema''s vastgesteld: business IT alignment, verandermanagement, IT­infrastructuurmanagement, kosten en baten van IT, servicemanagement in de praktijk en innovatie. Drie onderwerpen kunnen direct worden gerelateerd aan de huidige situatie in de markt: hogere druk op de budgetten, betere afstemming met de wensen van de organisatie en zorgen om beheer van de infrastructuur. De andere onderwerpen zijn meer naar binnen gericht: hoe moeten we onszelf veranderen om servicegericht te werken, wat zijn de best practices op dit moment en hoe moeten we verder innoveren? De laatste thema''s zijn nauwelijks nieuw te noemen. De thematiek van de eerste drie items kan worden gerelateerd aan de uitdagingen die de huidige conjunctuur met zich meebrengt. In een artikel dat zal verschijnen in IT Beheer Magazine 9 (november 2002) doet Theo Thiadens, docent en auteur op het gebied van ICT­beheer, een poging deze te vertalen naar de praktijk van IT servicemanagement. Hij stelt dat de afgelopen jaren een meer kwantitatieve sturing van het beheer mogelijk is geworden. Beheerprocessen en hun eigenaren konden worden onderscheiden. Er zijn goede tools beschikbaar gekomen om de beheerprocessen te managen. Beheerdiensten worden steeds meer vanuit een optiek van dienstverlening vormgegeven en dat vereist dat organisaties voor een bepaalde architectuur van hun infrastructuur, hun applicaties en hun beheerorganisatie kiezen. De dienstverlening wordt bovendien langs de lat van de balanced score card gelegd. Niveaus van dienstverlening en niveaus van capability maturity kunnen worden bepaald. Grote variëteit De komende tien jaar worden de jaren van e­ business. Er zal sprake zijn van een grote variëteit aan nieuwe geavanceerd I/O­ en communicatieapparaten. Informatie­ en transactiemechanismen en beveiliging zullen op grote schaal 7 x 24 uur bescheiden vereisen. Foutdetectie en reparatie zullen proactief en in bijna alle componenten van de keten volautomatisch plaatsvinden. Organisaties zullen zijn doordrenkt van ICT. Groei en uitbouw ervan kan eigenlijk alleen door delen van de ICT­ondersteuning van buiten te betrekken. Deze leverancier van ICT­diensten, of hij nu extern of intern in een organisatie opereert, voelt de druk van de markt in zijn sector. En stukje bij beetje komen er instrumenten en modellen om ICT­diensten te auditen, in te richten, te verbeteren en te contracteren op de markt. Grotere externe druk in de markt waarin de organisatie opereert, kan ertoe leiden dat het management de ICT meer gaat sturen, zoals het iedere andere unit in de organisatie ook stuurt. ICT­diensten worden net zo transparant gepland, aangeschaft, geleverd, geïmplementeerd en geëvalueerd als elke andere investering in de organisatie. Dit kan leiden tot een heroriëntatie van de interne organisatie of tot het betrekken van de ICT­voorzieningen van buiten. Een goede architectuur van het ICT­bedrijf maakt veranderen van product of productieproces eenvoudiger. Een ondoorzichtige structuur maakt het echter gecompliceerd. Innovatie Deze toenemende sturing door de (interne of externe) afnemers van ICT­diensten leidt volgens Thiadens tot heroriëntatie en innovatie. Er is sprake van een heroriëntatie op het gebruik van ICT in de organisatie, de wijze waarop deze ICT­diensten worden geleverd en kunnen worden geleverd. Dit leidt enerzijds tot een overzicht van de aanwezige ICT­ondersteuning. Het geeft inzicht in functionaliteit en performance­eisen. Het toont de afhankelijkheid van en de risico''s bij inzet van ICT. Het laat anderzijds ook een vergelijk zien van de huidige support met de mogelijkheden op de markt. Er ontstaat zo een driedeling: standaard ICT­diensten, niet­standaard ICT­diensten waarin de organisatie zich niet echt onderscheidt en ICT­diensten die een concurrentievoordeel opleveren. Deze heroriëntatie kan vervolgens worden vertaald naar de optimale levering van ICT­diensten. In essentie wordt hierbij de vraag beantwoord hoe een organisatie de ICT­diensten zou inrichten als ze geheel blanco zou mogen starten. Het antwoord hierop leidt vaak tot een bijstelling van de interne ICT­organisatie. Onderscheid wordt gemaakt in beleid, sturing en controle(1), innovatie(2) en fabrieksmatige taken(3). De eerste taak wordt in huis gehouden. Voor de andere twee wordt een bedrijfsmatige afweging gemaakt. Als laatste stap is er de innovatie van de kernprocessen waarbij de inzet van ICT nodig kan zijn. Of deze innovaties nu sprongsgewijs of gradueel zijn, steeds worden ze bedrijfsmatig aangepakt en wordt per dienst of product besloten, op welke wijze in de nodige ICT­ondersteuning wordt voorzien en waar taken van functioneel beheer, applicatiebeheer en exploitatie worden belegd. Zo groeit beheer van ICT langzamerhand uit tot ICT­servicemanagement, aldus Thiadens. Goed op stoom Nu budgetten nogal onder druk staan is dit hèt moment voor ICT­servicemanagement om te scoren. Er zit nog voldoende marge in de voortgaande professionalisering van servicegericht werken. Dit is de tijd om deze marge om te zetten in performance en tevreden opdrachtgevers en eindgebruikers. De sector is goed op stoom. Hoewel er de laatste tijd niet meer zoveel aandacht lijkt te zijn voor cultuuraspecten die van belang zijn bij organisatieveranderingen, blijft het toch een punt van zorg. Veel organisaties zullen de komende tijd te maken krijgen met outsourcingsvraagstukken en programma''s voor de invoering of verbetering van servicegericht werken. De tijdgeest gebiedt een harde, zakelijke benadering van IT­dienstverlening. Ervaring leert dat dit dikwijls leidt tot verstoorde verhoudingen tussen opdrachtgever en dienstverlener en gefrustreerde eindgebruikers. Ook al zijn contracten naar de letter nagekomen. Het optimum ligt ergens tussen dichtgetimmerde contracten en ''vrijheid, blijheid''. Een hele kunst om dat te vinden. Herbert Boland is hoofdredacteur van IT Beheer Magazine. Beroepsontwikkeling Op het terrein van beroepsontwikkeling van ICT­servicemanagement gebeurt momenteel veel. Exin, NGI en enkele andere partijen hebben zich gevonden in Frameworks, een nieuwe benadering van de kwalificatiestructuur voor ICT''ers èn beheerders waarin competenties centraal staan. Dit zal zeker zijn weerslag hebben op de kwaliteit van ICT­servicemanagement in de komende jaren. Bovendien is na lange discussies en aarzeling de Beroepsgroep IT Service Managers begin dit jaar van de grond gekomen. Eind november houdt de groep het eerste eigen congres waarbij veel in het teken zal staan van taken, verantwoordelijkheden en ontwikkeling van de dikwijls nog ontbrekende ''soft skills''. Exportproduct Service Management ICT­servicemanagement slaat zijn vleugels uit: naar de rest van de wereld en naar andere ondersteunende diensten in bedrijven die minder ver gevorderd zijn in hun benadering van dienstverlening. Denk daarbij aan P&O en facilities. Er zijn enkele leerboeken verschenen voor MBO en HBO die het procesgebaseerde beheer uitdragen. Het buitenland maakt inmiddels op grote schaal kennis met het Nederlands exportproduct servicemanagement. Daarbij enigszins geholpen door publiciteit rondom Microsoft Operations Framework, dat deels teruggrijpt op het ITIL­gedachtengoed. Ontwikkelingsgebied MKB In het midden­ en kleinbedrijf is methodisch beheer van ICT nauwelijks ontwikkeld. Niet dat er per se slecht wordt beheerd, maar de efficiency en effectiviteit die in kennis en methoden van grote organisaties is uitgekristalliseerd bereikt de kleinere slecht. Consultancy is te duur en er zijn gerede twijfels of methoden als ITIL wel zo goed aansluiten bij de behoeften van kleinere, weinig gediversifieerde beheerunits. Maar er lijkt een inhaalslag gaande. Enkele maanden geleden hebben Nederland­ICT en MKB­Nederland een intentieverklaring getekend om binnen een halfjaar te komen tot een label voor het leveren van ICT­producten en diensten aan MKB­bedrijven. Over beheer doet het initiatief geen uitspraken, maar de teneur is goed, daar het initiatief inzet op kwalitatieve aspecten van de inzet van ICT in deze sector. Een ander antwoord uit de markt is remote beheer. Een vorm van beheer met eigenschappen die het voor kleinere organisaties mogelijk maakt de ICT makkelijker te outsourcen. De dienstverlening is doorgaans helder omschreven en de tarieven liggen binnen het bereik van kleinere organisaties. De professionalisering kan daarbij door de schaalgrootte toch groot zijn.