‘CBD-project hoeft niet te mislukken’

GWK ging in zee met een serie partners waarvoor de vijftig GWK-kantoren een dienstverleningspunt zijn geworden. Men kan er tegenwoordig terecht voor reizen, telefoonkaarten, verzekeringen, concertkaartjes en het overmaken van geld naar het buitenland. “De kans was meteen al heel klein dat de oude IT zou blijven voldoen”, zegt Dick Pronk, hoofd automatisering bij GWK. Daarnaast moest de IT sowieso een stuk goedkoper, zo besloot de directie in 1998. Pronk en zijn collega Guus Van der Stap (hoofd systeemontwikkeling) waren aanvankelijk nog werkzaam bij Cap Gemini, maar besloten bij GWK in dienst te treden om samen het project te leiden. Alles nieuw De overstap naar het nieuwe bedrijfsmodel bleek ingrijpend. “Onze frontoffice moest met de backoffice van de partners kunnen werken”, zegt Van der Stap. Dat leidde tot een project waarin een vrijwel nieuw communicatienetwerk en een nieuw applicatiesysteem moesten worden gebouwd. “Er zitten veel afhankelijkheden tussen de technische infrastructuur, de organisatie, de applicatie-infrastructuur en de frontoffice”, aldus Van der Stap, dus er werd een ‘integraal veranderplan’ opgesteld. Flexibiliteit was erg belangrijk. Pronk: “We moesten het zodanig inrichten dat één lijn naar de partner genoeg was en we niet iedere keer opnieuw KPN moesten inschakelen.” De eis van de grond af een flexibel systeem neer te zetten leidt tegenwoordig vaak tot uitvoerige bespiegelingen over componentgebaseerd ontwikkelen (CBD, oftewel component based development). Ook Pronk en Van der Stap kwamen tot de conclusie dat er een componentensysteem moest komen. Wel zeggen ze beducht te zijn geweest voor de ‘navelstaarderij’ waarmee zulke fundamentele verandertrajecten doorgaans gepaard gaan. Ambities “CBD-projecten lijken altijd te moeten mislukken”, zegt Van der Stap. “Maar je moet het ambitieniveau afzetten tegen het verandervermogen.” Concreet betekent dat in de GWK-situatie dat het project in een stuk of 25 onderdelen is opgedeeld. Elk onderdeel moest zijn eigen aantoonbare rendement hebben. Van der Stap zegt te putten uit zijn Cap-ervaring: “Veranderplannen voor dit soort termijnen zijn altijd ‘take it of leave it’ geweest. Het afbreukrisico is dan enorm groot. Wij hebben per kwartaal tussenstops ingebouwd, want er gebeurt nu eenmaal van alles. Je kon op veel punten zeggen ‘het is even genoeg’.” Vertrouwen Volgens Van der Stap is het project vooral goed verlopen doordat ten eerste de IT en de ‘business’ goed op elkaar afgestemd werden. “Je moet als projectleiding op dat gebied natuurlijk veel gezien hebben. Maar er moet ook absoluut vertrouwen zijn tussen directie en IT-afdeling. Je moet op de ingeslagen weg kunnen doorgaan en je moet elkaar altijd in de ogen kunnen blijven kijken.” Pronk: “En bij een bedrijf als Cap Gemini was daar vaak geen ruimte voor.” Een andere belangrijke voorwaarde voor het slagen van het project – en dan gaat het vooral om de kostenfactor – is absolute standaardisatie. Op die manier was Pronk in staat de omvang van de centrale IT-afdeling – en dus het kostenniveau op de langere termijn – terug te brengen van 45 naar 20 mensen. Dat soort keiharde cijfers maakt indruk op een directie. De standaardisatie heeft geleid tot een keuze voor een XML-berichtenstructuur en voor Microsoft-technologie (met MSMQ en SQL Server). “En als je dan na veel afwegen voor Windows kiest, moet je natuurlijk wél alle Unix-restanten wegwerken. Anders ga je maar door met het in stand houden van expertise.” Componentenbeheer Het meest trots is Van der Stap op zijn componentensysteem. “De Gartners van deze wereld roepen dat CBD zo complex is omdat je duizenden componenten moet gaan beheren, wat het erg duur maakt. Maar wij hebben niet meer dan 100 componenten, waarvan er 40 herbruikbaar zijn. Als je maar voor een goede architectuur kiest, valt het aantal componenten heel erg mee.” Die architectuur behelst bij GWK een classificatie van componenten in vijf typen die een bepaalde onderlinge verhouding hebben: business, interface, data-abstractie, data en system services. Het doorlopen van het project heeft ook bij GWK meer dan drie jaar geduurd, mede omdat er halverwege aan ‘spoedproducten’ moest worden gewerkt. Van der Stap: “Maar het gaat nauwelijks sneller. Zoiets doe je met drie mensen, niet met tachtig.”