Daadkrachtiger door ICT

ICT kan daar zeker bij helpen, maar ook voor problemen zorgen.
Goed beschouwd zijn bedrijven al jaren bezig met drie soorten van veranderingen. Ze proberen lichter, vlugger en preciezer te worden. Elk bedrijf geeft daar zijn eigen invulling aan, maar gaandeweg wordt duidelijk waar het heen gaat en welke inspanningen en problemen daarbij komen kijken. Voor ICT-afdelingen hebben deze ontwikkelingen twee gezichten. Op de eerste plaats moeten ook die eenheden lichter, vlugger en preciezer worden, maar op de tweede plaats kunnen zij met de inzet van ICT de ontwikkelingen in hun organisatie ondersteunen.
In de afgelopen eeuwen hebben westerse bedrijven vooral gestreefd naar groei en omvang. Ze wilden liefst veel resources (assets) bezitten en die over langere tijd exclusief kunnen benutten. Zo hebben ze ook bijna allemaal eigen ICT-eenheden opgebouwd. In de huidige tijd van internet en globalisering ontdekken ze echter dat het bezit van resources ook nadelen kan hebben. Het bedrijfsbreed doorvoeren van veranderingen, bijvoorbeeld, levert veel en ingewikkeld werk op en kost ook veel geld. Tegenwoordig kijken bedrijven daarom anders aan tegen resources: ze proberen die juist kwijt te raken. Daarom gonst het van termen als outsourcing, offshoring, opsplitsen, verkopen, fabless (alleen regisseren) en matchmaker (alleen bemiddelen). Iets niet hebben kan ook voordelen hebben.
Bij uitbesteden denken ICT’ers vaak aan het verplaatsen van hun werk, maar de beweging is veel breder. Kijk maar naar de gebeurtenissen rond ABN AMRO en Stork. Daar gaat het om de vraag wat die bedrijven wel en niet willen of moeten doen. Het concentreren op en versterken van kerntaken wordt steeds belangrijker. En als het management het niet (voldoende) doet, dan doen de aandeelhouders dat wel. Voor CIO’s is de vraag aan de orde welke rol ICT hierbij kan spelen (zie kader ‘Lichter werken’).
Lichte bedrijven hebben liever toegang tot diensten dan dat ze de desbetreffende resources bezitten. Maar vlug worden ze pas als ze gemakkelijk van relatie met dienstverleners kunnen wisselen. Het gaat dus om tijdelijke toegang tot diensten die in een markt worden aangeboden.
Veel bedrijven hebben wel functies uitbesteed, maar ze hebben langlopende contracten gesloten met de dienstverleners. Zo zijn er wel netwerken van partners ontstaan, maar geen echte markten. Bedrijven kunnen vastraken in gordiaanse knopen van langlopende contracten. Hiervoor is vorig jaar de cynische term ‘postcontractuele depressie’ geïntroduceerd: geen – betaalbare – uitweg meer zien uit de kluwen van SLA’s. Deze bedrijven hebben het tegendeel bereikt van wat ze met uitbesteding (licht worden) hadden beoogd.
De gedachte bij ‘vlug’ is dat het bij een koerswijziging soms gemakkelijker is een andere aanbieder te zoeken dan om samen met je bestaande aanbieder een veranderingstraject op te zetten. Wie dat laatste doet, plukt niet de vruchten van het licht-zijn, omdat de afstemming van de veranderingen tussen de partners nog veel ingewikkelder is dan een inhouse verandering.
Als bedrijven niet vlug zijn, krijgen ze meestal haast en dan gebeuren er ongelukken, zoals slechte of niet werkende producten en systemen.
Vlugheid is een kwestie van transactiviteit: gemakkelijk en goedkoop relaties kunnen leggen, onderhouden en weer verbreken. Een voorbeeld van vlugheid is het tempo waarin Apple van netwerk wisselt bij elke nieuwe versie van de iPod: elf keer in zes jaar tijd, waarbij dit slechts in een enkel geval tot juridische procedures heeft geleid. Voor CIO’s is de vraag aan de orde welke rol ICT hierbij kan spelen (zie kader ‘Vlugger worden’)
Bedrijven die licht en vlug zijn, kunnen grote fouten maken als zij niet ook precies zijn. Een voorbeeld daarvan is Mattel, dat in 2007 meer dan 10 miljoen speelgoedjes heeft moeten terughalen wegens foute bestanddelen die de Chinese toeleverancier in de verf had verwerkt. Omdat Mattel de afgelopen vijf jaren wel vijftien keer producten heeft moeten terughalen, moeten we constateren dat Mattel niet precies genoeg is: het beheerst de keten van zijn producten niet.
Gebrek aan precisie heeft met imperfecties te maken. Het vinden en wegwerken van imperfecties is de sleutel tot preciezer worden. Daarvoor zijn methoden als Six Sigma goed bruikbaar, al gaat het dan meestal over continuous improvement van bestaande processen. Maar ook voor het – in één keer goed – ontwerpen en invoeren van robuuste producten of processen zijn er methoden, zoals DfSS en SITEffects.
Bedrijven die zulke methoden breed invoeren, kunnen veel aan precisie winnen. De komende jaren zal dat zeker worden toegepast op problemen van energieverbruik en belasting van het milieu. Daar zitten nog veel imperfecties (laag rendement, verspilling en vervuiling). Daar liggen ook mooie uitdagingen voor ICT’ers.
Het gaat er dus om op drie terreinen tegelijk te bewegen. Lichter worden kan alleen goed aflopen als je ook stappen zet om vlugger en preciezer te worden. Een voorbeeld van een bedrijf dat deze drie kenmerken heeft, is Freshdirect, een leverancier van verse etenswaren in New York. Het maakte een jaaromzet van 240 miljoen dollar (2005) met slechts 750 medewerkers, 100 bestelauto’s en een bedrijfspand van 30.000 vierkante meter. Dat is heel licht in vergelijking met de concurrerende supermarktketens. Het is ook heel vlug, omdat het voedsel van slachthuis of visafslag tot consument niet langer dan 48 uren onderweg is en alle inkoopcontracten een korte looptijd hebben. Alle bewerkingen aan het voedsel gebeuren in opdracht van de klant (on-demand). En ten slotte heeft Freshdirect een leverbetrouwbaarheid van 99,98 procent (5 sigma), wat erg precies is.
Alleen door licht, vlug én precies te zijn, kan Freshdirect een goed rendement draaien en bovendien lage consumentenprijzen realiseren. Zou Freshdirect op een van de drie kenmerken niet goed scoren, dan zou het hele concept instorten.
Freshdirect steunt natuurlijk veel op ICT (website, logistieke ondersteuning, productie-automatisering, routeplanning enzovoort), maar niet op geavanceerde toepassingen. Alles is vooral solide. Het gaat ook niet om de technologie, maar om het bedrijfsconcept. Hier ligt een uitdaging voor ICT’ers: het vinden van een zodanige ondersteuning van het moederbedrijf, dat dit licht, vlug en precies wordt. En blijft.

Marcel Creemers is zelfstandig adviseur en hoogleraar Informatiesystemen aan de economische faculteit van de VU Amsterdam. Hij is auteur van het boek ‘De Lat Moet Hoger!’ (www.delatmoethoger.nl).