De deur op een kier na het afscheid

Exitgegevens moeten worden gestructureerd en geraffineerd, weet Robbert Jansen, organisatieadviseur van Bureau Baarda BV in Kaatsheuvel. „Er wordt in het personeelswerk heel weinig gestuurd op cijfers. P&O-ers stoppen veel tijd in het onderhouden van personeelsinformatiesystemen, maar benutten de verzamelde informatie nauwelijks”, aldus Janssen. „Vaak hebben ze daarvoor ook gewoon geen tijd: ze hebben hun handen vol aan werving en selectie. Maar aan de andere kant vraagt het management om sturing. Het management wil resultaat zien, ook bij P&O. En dan komt zo’n P&O-er bij ons met de vraag wat-ie nou moet doen. Meestal blijkt dat hij wel genoeg exitgegevens in huis heeft, maar die moeten nog worden gerubriceerd en ingedeeld in thema’s zodat zich onderliggende verbanden en patronen kunnen aftekenen.” Binding Hoe meer mensen vertrekken, hoe meer lering een bedrijf kan trekken uit exitgegevens. Zo beschouwd bevindt de ICT-sector zich in een magnifieke ’leersituatie’: met een gemiddeld verloop van zo’n 18 procent kunnen ICT-bedrijven hun hart ophalen aan exitgesprekken. De meeste bedrijven hebben een relatief platte organisatie. Een ICT’er kan zich niet zo ver omhoog werken. En wie niet kan klimmen en toch in beweging wil blijven, die zal moeten springen: jobhoppers zijn talrijk in de ICT. Robbert Jansen: „In de ICT zijn mensen perfect uitwisselbaar; mensen kunnen heel snel overstappen en hoeven nauwelijks te worden ingewerkt. Maar steeds weer werven en selecteren, dat kost handenvol geld.” En dat is niet het enige probleem waar de sector mee kampt. Carin Bossink, die als HR-managementconsultant van SHL in Utrecht vaak over de vloer komt bij ICT-bedrijven, merkt dat binding van medewerkers een zware opgave is. „Op de ICT-markt zijn veel detacheringsbedrijven actief en daar tref je een bijzondere situatie aan: veel werknemers zijn meer betrokken bij de organisatie waar ze gedetacheerd zijn dan bij het bedrijf waarbij ze op de loonlijst staan. Bij exitgesprekken hoor je vaak dat opstappers zich geen deel van een geheel voelen. Dan blijkt eens te meer dat het in een baan niet uitsluitend om materiële zaken gaan. Er moet ook een soort psychologisch contract gesloten kunnen worden. Regelmatig een groepsbijeenkomst houden kan helpen, maar er is meer voor nodig”, aldus Bossink. Tevredenheidsonderzoeken Wie is de aangewezen persoon om een exitgesprek te voeren? Volgens Janssen de personeelsmanager, omdat die meer als een gelijke wordt beschouwd dan de directe chef. „Een personeelsmanager krijgt eerlijker antwoorden te horen. Hij heeft meer afstand. Een directe chef maakt bovendien vaak deel uit van de beweegredenen om op te stappen. Er hoeft niet eens sprake te zijn van ruzie; een geringe waardering is al voldoende.” Uitbesteden is ook een optie: een getrainde interviewer van een extern bureau kan vaak nog meer boven water halen dan een P&O-er. Ook de timing van een exitgesprek luistert nauw. Het is in elk geval verstandig om er even mee te wachten: „Het is goed als mensen een beetje uit de geladenheid van de aankondiging van hun vertrek zijn gestapt”, aldus Rolf Treep, personeelsmanager bij Philips Semiconductors in Eindhoven. „Dan is er wat meer een klimaat om met elkaar achterover te leunen en over echte dingen te praten. Je moet een exitgesprek dus zo dicht mogelijk tegen het afscheid plannen.” Het kan natuurlijk ook nog als de werknemer al is overgestapt. Wanneer het afscheidsetentje en die cadeaubonnen al een beetje bezonken zijn, is het gemakkelijker om vrijuit te praten. Bossink: „Maar je moet er ook weer niet te lang mee wachten. Anders gaan de herinneringen een eigen leven leiden. Bij de telefonische exit-enquêtes die SHL houdt, krijgen we nogal eens te horen: ’Jammer dat me deze vragen nu pas worden gesteld’. Dat zegt natuurlijk wel wat. Exitgesprekken zijn heel waardevol, maar minstens zo belangrijk is wat mensen te vertellen hebben die er nog zitten.” Tevredenheidsonderzoeken vormen de onmisbare pendant van exit-analyses. Zulke onderzoeken hebben echter meer voeten in de aarde dan exitgesprekken. „Bij tevredenheidsonderzoeken gaat het om een veel groter groep werknemers”, aldus Tinka van Vuuren van TNO Arbeid. „Bovendien roepen zulke onderzoeken veel meer verwachtingen op: als je iets losmaakt, verwachten werknemers dat je er ook meteen iets mee doet. Bij exitgesprekken is dat niet zo; de opstappers gaan toch weg en malen er niet meer om.” Deur op een kier Exitgesprekken leggen niet alleen de vinger op zwakke plekken in een organisatie, ze kunnen ook aan het licht brengen wat er schort aan de werving en selectie, weet Robbert Janssen uit ervaring. „Wij vragen vertrekkers waarom ze destijds in de functie zijn gestapt die ze nu vaarwel zeggen en hoe ze nu tegen die redenen aankijken. Dan blijkt nog al eens dat ze teleurgesteld zijn.” Het ligt voor de hand: als je zit te springen om personeel, dan poets je de perspectieven van een vacante functie flink op. Omgekeerd heeft een sollicitant de natuurlijke neiging om te horen wat hij wil horen. Janssen: „Exitgesprekken maken duidelijk dat je een functie niet mooier moet voorstellen dan ze is. Wees realistisch in sollicitatiegesprekken, dat is de belangrijkste les.” Een exitgesprek leidt er zelden toe dat een opstapper terugkomt op zijn beslissing. Maar het is wel een kans om de deur op een kier te houden. Janssen: „Bij sommige exitgesprekken worden agenda’s getrokken voor een lunchafspraak over een jaar. Dat kan vooral zin hebben als een opstapper zijn geluk gaat beproeven in de ICT. Als een salesmanager die nooit iets gehad heeft met ICT, besluit om het in die nieuwe dynamische markt te gaan proberen, dan kan het verstandig zijn om contact met hem te houden. Als het hem niet bevalt kun je hem misschien weer terugkrijgen, met heel wat meer ervaring dan toen hij vertrok. Ervaring opgebouwd op kosten van een ander, vergeet dat niet.” Bij Cap Gemini Ernst & Young is deze visie op het exitgesprek vertaald in beleid. Personeelszaken heeft human resource management ingeruild voor ’people relationship management’, dat gekenmerkt wordt door een bijzondere aandacht voor netwerken. „Wij hoeven niet koste wat kost te horen wat er allemaal mis was”, aldus Bart Sikking. PR-manager bij Cap Gemini. „Het exitgesprek moet er vooral voor zorgen dat een werknemer met een prettig gevoel vertrekt en dat er geen frustraties overblijven die een eventuele terugkeer in de weg zouden kunnen staan. De afgelopen jaren hebben we nogal wat consultants naar jonge Internet-bedrijven zien vertrekken; nu komen ze weer terug. Dat bedoel ik nou.”