E-overheid versnipperd

De huidige organisatie van de publieke sector is nog steeds onvoldoende wendbaar bij de uitvoering van beleid. Iedere overheidsorganisatie voert haar eigen specialisme uit, heeft hierbij een optimale schaal en functioneert binnen een vertrouwde omgeving. De traditionele reflexen van de klassieke overheidsstructuur werken niet meer. Er is behoefte aan meer flexibiliteit. De departementen worstelen met hun nieuwe rol, met besturing op afstand. Deze rol moet nu meer vanuit de actuele inhoud en minder vanuit de historische positie worden ingevuld. Een pregnant probleem daarbij is de vergaande scheiding in verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen beleid en uitvoering. Dit zijn twee verschillende werelden; zowel een beleidscyclus als uitvoeringsplanning heeft een eigen perspectief en ritme. Vermeden moet worden dat voor ieder probleem wederom een nieuwe organisatie wordt ingericht. Nieuwe taken onderbrengen bij reeds bestaande organisaties is een goede strategie, vooropgesteld dat die de juiste aansturing en inrichting krijgen. Langs deze weg ontstaat een netwerkoverheid met intensieve samenwerking tussen gespecialiseerde uitvoeringsorganisaties. Gedetailleerd voorschrijven hoe en door wie het beleid moet worden uitgevoerd, zoals doorgaans het geval is, belemmert uitvoeringsorganisaties in hun streven zich verder te specialiseren en de kwaliteit van hun dienstverlening te verbeteren. De klassiekers Galbraith en Mintzberg noemden het al: flexibiliteit wordt bevorderd door herinrichting van samenwerking, standaardisatie van werkprocessen en verbetering van de gegevensuitwisseling. Er is de komende jaren ‘een optocht van misverstanden en fouten’ te verwachten als steeds vaker informatie tussen organisaties moet worden uitgewisseld. Twee actuele problemen vereisen onze aandacht. Ten eerste bestaat er te weinig samenhang tussen de verschillende sectorale ontwikkelingen en tussen de verschillende informatiesystemen. Ten tweede is er sprake van te weinig sturing, beheersing en verantwoording over de behaalde tussenstappen en beoogde eindresultaten. Bij het streven naar samenwerking en integratie treden de problemen rond ‘stove piping’ en ‘information hiding’ nog sterker op de voorgrond dan voorheen. Vaak voeren de eigen doelstellingen van afzonderlijke instanties en hun kortetermijnprioriteiten de boventoon. Dit gaat echter ten koste van gemeenschappelijke voorzieningen. Deze moeten stelselmatig opgebouwd worden en ook door derden gebruikt kunnen worden, waardoor een groter maatschappelijk rendement ontstaat. De digitale dienstverlening door een elektronische overheid tobt nog steeds met versnippering en vereist heldere regievoering. Door het toenemen van het aantal uitvoeringsketens is het van belang dat IT-governance en IT-auditing op ketenniveau onderwerpen op de bestuurlijke agenda worden. Vraagstukken zoals continuïteit en informatiebeveiliging zijn niet langer pure IT-aangelegenheden, maar een integraal onderdeel van de beleidsbepaling en de uitvoering van het beleid geworden. Er bestaat een dringende noodzaak tot zorgvuldige sturing met meer aandacht voor risicomanagement, meer ruimte voor uitvoeringsorganisaties en het terugdringen van de vraag naar allerlei zekerheden. IT-governance richt zich op het verbeteren van de waarde van IT bij het behalen van de beleidsdoelstellingen, het verminderen van mogelijke risico’s en het verbeteren van de afstemming tussen processen en informatievoorziening. Ketengovernance gaat verder en betreft het waarborgen van de wijze van sturen, beheersen en toezicht houden op ketenniveau. Bij het zoeken naar integrale oplossingen is vaak sprake van gezagsloze samenwerking door een gebrek aan concernsturing. Het invoeren van IT-governance dwingt de verschillende schakels in een keten om dezelfde gezamenlijke doelstelling na te streven. Dit is een lastig proces van zoeken naar nieuwe organisatorische structuren en andere werkwijzen. Door een strakke sturing treedt bovendien verbetering op in de vaak nog gebrekkige uitwisseling van informatie en kennis tussen de schakels in een keten. Daarnaast wordt de informatievoorziening over het functioneren van de keten als geheel versterkt. De informatie over de stand van zaken in de uitvoering van Walvis is daarvan een goed voorbeeld. Een van de aandachtspunten betreft de vraag of de informatiearchitectuur in staat is om te kunnen inspelen op veranderende omstandigheden in de omgeving van de keten als geheel, of van een van de partijen die deelnemen aan de keten. Deze vraag is actueel bij snel veranderende wet- en regelgeving, zoals bij de Belastingdienst, sociale zekerheid, politie en justitie. Dit vereist een integrale benadering van vraagstukken, samenwerking met ketenpartners, netwerkbesturing en verder kijken dan de grenzen van het eigen beleidsveld. Daan Rijsenbrij houdt een pleidooi voor een digitale rijksbouwmeester, maar dit is in dit stadium een brug te ver.