Hay helpt Twinning bij personeelswerk startups

Volgens Karin Visser wordt het belang van een goede personele organisatie door startups vaak onderschat. “We hebben in kaart gebracht hoe je personeelsmanagement moet voeren in de verschillende fases die een start-up doormaakt op weg naar een zelfstandig bestaan zonder financiële hulp van buitenaf. Daarin kun je ruwweg vier fases onderscheiden. Van puur administratief werk tot een situatie waarbij personeelszaken voluit mee participeert bij het nemen van strategische besluiten. Beslisniveau Die vierde fase, waarbij personeelszaken een volwaardige beleidsafdeling op beslisniveau is, wordt overigens ook bij bedrijven in andere sectoren van de economie niet veel gehaald, maar voor de startups is van belang dat wordt nagegaan of het personeelsbeleid iets meer voorstelt dan alleen wat administratie. Dat is een voorwaarde om op eigen benen te kunnen staan, naast de kracht van het idee en de technische en financiële kanten van de zaak. Bij Twinning hebben ze het belang van een goede personele organisatie ook niet meteen gezien als iets waar je aandacht aan moet geven voordat een start-up zichzelf moet bewijzen. Dat gaat dus nu veranderen”. Visser erkent dat het in deze fase slechts om een theoretisch model gaat, een soort checklist die kan worden gehanteerd bij de vraag of een jonge onderneming klaar is om het verder alleen te redden. Volgens haar komt het voor dat startups het uiteindelijk niet redden, omdat het personeelswerk nooit verder is gekomen dan de hoogst noodzakelijke administratie. Hobbyist Oprichters van startups concentreren zich vaak op technische en financiële zaken en komen er dan te laat achter dat juist voor groeiende startups mensen heel belangrijk zijn. “Dat zit vaak niet in de aard van de hobbyist die een winkel begint. Men realiseert zich dan niet dat personeelsmanagement een vak is, een discipline die je in huis moet hebben bij een groeiende onderneming. Zorg maar eens dat je in deze markt heel snel een heleboel mensen binnen krijgt als je ze nodig hebt. Dat is ook een kwestie van durven delegeren aan mensen die dat vak beheersen”, aldus Visser. De Hay-consultant sluit niet uit dat in de toekomst ook adviezen zullen worden verstrekt over het invullen van arbeidsvoorwaarden bij startups. Volgens haar zijn de beloningssystemen die Hay wereldwijd aan bedrijven aanbiedt wel goed toepasbaar in de wat meer traditionele ICT-bedrijven, maar dat ligt voor startups anders. Visser: “Voor die bedrijfjes moet je geen heel groot bureaucratisch iets gaan opzetten. Het moet passen bij het stadium waarin zo’n bedrijfje zich bevindt. We hebben op een eenvoudige manier het systeem van punten geven, waarop het Hay-beloningssysteem is gebaseerd, toepasbaar gemaakt voor startups, zodat ze niet een heel traject door moeten. Je kunt snel een aantal sleutelfuncties definiëren waaraan je een heleboel andere weer kunt ophangen zodra het bedrijf doorgroeit”. Volgens Visser zijn de beloningsverhoudingen binnen en tussen startups nog lang niet uitgekristalliseerd. Er zijn grote verschillen tussen de bedrijven onderling en ook binnen de diverse startups liggen de beloningsverhoudingen verder uiteen dan elders in de markt. Dat maakt de personeelsmarkt extra onrustig. Visser heeft twee verklaringen voor het grote verloop onder het personeel van startups. “Gedeeltelijk komt het omdat er weinig aandacht wordt besteed aan de vraag hoe je mensen motiveert en binnenhoudt. Daarnaast is een oorzaak dat mensen zich soms niet meer thuis voelen in een bedrijf dat groeit, omdat ze juist hechten aan het werken in een kleine club”. De wijze waarop startups hun personeel werven verschilt volgens Visser ook duidelijk van andere sectoren in het bedrijfsleven. “Vaak komt het neer op de netwerken van de twee of drie oprichters en de netwerken van de mensen die zo zijn binnen gekomen. Als dat uiteindelijk niet meer werkt wordt er een headhunter ingeschakeld. Je zult niet snel zien dat startups gaan adverteren voor personeel”.