Het gaat niet om Itil maar om de klant

Veranderingen in beheer, en dus ook veranderingen in het organiseren van beheer, hebben hun trigger buiten de beheerorganisatie liggen. Denk daarbij aan een veranderende business strategie of veranderende wet- en regelgeving. Dit zullen we, hoe je het ook wendt of keert, als uitgangspunt moeten nemen. Het succes van IT Beheer wordt bepaald door de klanten van beheer, en niet door de beheerders zelf. Dat is precies de reden voor ons om niet ITIL of ASL centraal te stellen, maar juist de klant. Een simpel maar treffend voorbeeld; als IT het niet meer goed doet, noemen beheerders dat al jaren een incident, maar de klant en gebruikers hebben dan toch echt een probleem! Tegennatuurlijk Bij organisatieveranderingen in beheer moet je uiteraard niet voorbij gaan aan de IT-beheerders zelf, vooral omdat veranderen voor hen een tegennatuurlijke beweging is. Maar, hun betrokkenheid wordt niet zozeer ingegeven door groei of cultuur van de werkomgeving, maar door SUCCES. IT’ers willen trots kunnen zijn op hun werk. Hierbij speelt het gevoel van klantgerichtheid een essentiële rol. Dat moet de drijfveer zijn voor veranderingen in de IT-organisaties! Met ons artikel hebben wij het beeld willen oproepen dat de sleutel tot dit succes tweeledig is. Het eerste deel van het succes wordt bereikt door je niet te focussen op puur alleen het inrichten van procesmatig werken. Dit is slechts een deel van het antwoord. Ten tweede moeten de processen slim gehanteerd worden en op een effectieve wijze worden geïmplementeerd. Dit vraagt om een nadere uitleg; Wij zijn het van harte eens met het beeld dat de kwaliteit van de consultants voor een belangrijk deel het succes van noodzakelijke organisatieveranderingen vormt. Dat veranderingen bij menig beheerafdeling nodig zijn, onderschrijven we ook. Die veranderingen zijn echter niet gebaat bij alleen beheerprocessen. Om beheerorganisaties slagvaardiger en toegerust voor de toekomst te maken, moeten meer aspecten van deze organisaties onder de loep genomen worden. Het verbeteren of invoeren van procesmatig werken is één van deze aspecten. Andere aspecten zijn de bedrijfsvoering, strategie, medewerkers, organisatiestructuur, dienstenportfolio, enzovoort. Ga je teveel aandacht geven aan één van deze aspecten dan raakt de organisatie uit balans. Dit wordt niet lang volgehouden en de organisatie valt weer terug in oud gedrag. Toch is het niet verwonderlijk dat veel beheerorganisatie in deze valkuil trappen. Het inrichten van processen is een maatregel aan de ‘harde’, zeg maar structuur kant. Dat is voor IT-ers het bekendste terrein. Nee, wij staan een benadering voor waarin tegelijkertijd aan veel aspecten van de organisatie aandacht wordt gegeven en een gelijkmatige groei wordt gerealiseerd. Op deze wijze vinden we oplossingen die we niet zouden vinden als we ons teveel focussen, oftewel de holistische aanpak. Receptenboek Een goede lezer heeft ontdekt dat wij methodieken als ITIL, ASL en BiSL niet bij het grofvuil zetten, maar juist pleiten voor het effectief inzetten ervan. Dat laatste blijkt vaak een probleem. Hoeveel voorbeelden kent u van organisaties waar processen zijn ingevoerd, gebaseerd op één of meer van de methodieken, en waar de houdbaarheidsdatum van deze processen snel verstreken was? Wij kennen er veel en daar moeten we toch wat mee doen. Wat ons in de reacties is opgevallen, is dat over ITIL, ASL en BiSL wordt gesproken als zouden het ‘procesmodellen’ zijn, die je één op één kan implementeren. Op die manier wordt er in boeken, artikelen en ook in de reacties op ons artikel over gesproken. Terwijl wij altijd geleerd hebben dat het juist best practises zijn, met tips, trucs en checklijsten, gestoeld op een procesmatige benadering. Door deze verwarring, die door de IT-sector zelf al jaren in stand wordt gehouden, zie je dat veel van onze collega’s, ITIL en ASL wel als implementatiehandboek c.q. receptenboek hanteren. Met als gevolg dat er bij veel organisaties kwaliteits- en andere handboeken in de kast staan waar niemand meer naar omkijkt. Laat staan dat er daadwerkelijk mee wordt gewerkt. Voor het invoeren van processen staan wij een integrale benadering voor. Met integraal beheer onderkennen we, net zoals professor Looijen, drie domeinen; functioneel, technisch en applicatie beheer. Hierbij helpen ITIL, ASL en BiSL niet echt. Er is één methodiek voor ieder domein. Deze overlappen elkaar en sluiten niet aan. Integrale invoering van de processen conform de methodieken leidt tot tientallen, ja meer dan 50, processen. Dat maakt haarfijn duidelijk dat het simpelweg toepassen van de methodieken nooit de oplossing kan bieden. Je moet de in te voeren processen kiezen, gebaseerd op een klantgerichte benadering. Succesfactor De grootste succesfactor is HOE we de processen implementeren. We kunnen mooie boeken schrijven, maar hoe krijgen we het voor elkaar dat de medewerkers er mee gaan werken. Hiervoor hebben we de medewerkers zelf nodig en een aanpak die veel overeenkomsten heeft met verandermanagement. Een implementatietraject getrokken door een verandermanager die bijgestaan wordt door een consultant met verstand van de processen heeft een grotere kans van slagen. Onze hints bij procesinrichting zijn; Hanteer een integrale insteek, gebruik benodigde processen uit de methodieken, primair gericht op de interactie met je klant en kies voor een verandertraject met een menscentrale aanpak. Heel veel succes bij het verbeteren van de beheerorganisaties. AUTEUR: Jan Buurman en André Adams Jan Buurman en André Adams zijn beide senior consultant bij Ordina.