IT-dienstverlening niet gebaat bij machtsstrijd ontwikkeling en beheer
De IT-manager heeft een bijna onmogelijke taak. Het jaar 2001 was, mede door 11 september, economisch gezien een slecht jaar. Ook al is een recessie nog niet definitief doorgebroken, de broekriem wordt hard aangetrokken. Dit geldt ook voor de IT-manager die 2002 is gestart met een IT-budget dat waarschijnlijk beduidend minder zal zijn dan in 2001. Dit betekent dus minder medewerkers en minder projecten, maar met de doelstelling dat de IT duidelijker dan ooit een toegevoegde waarde heeft voor het bedrijfsresultaat. De IT-manager zal moeten zorgen voor kostenreductie, waarbij de kwaliteit gelijk blijft of zelfs omhoog moet. Wil de echte IT-manager nu opstaan! Kijken we naar de resultaten die de IT-organisatie oplevert, dan zien we een duidelijke tweedeling. Enerzijds wordt voor de eindgebruikers nieuwe functionaliteit gebouwd door de ontwikkelingsafdelingen, waar in de loop van de jaren veel kennis en ervaring is opgebouwd. Ook al zijn niet alle projecten even succesvol en efficiënt, toch kan gezegd worden dat de applicatieontwikkeling redelijk aansluit op de behoeften van de (interne) klant. Anderzijds exploiteert de IT-organisatie (bestaande) functionaliteit voor de bedrijfsprocessen. Dit beheer van de IT wordt in de afgelopen jaren steeds effectiever uitgevoerd, terwijl de klanttevredenheid in het algemeen is gestegen. Maar is het management nu echt tevreden over de IT-organisatie? Ook al is de klanttevredenheid de afgelopen jaren verbeterd, in veel gevallen is nog niet het niveau bereikt dat de gebruikers zouden willen. De performance van applicaties laat nog te wensen over, de beschikbaarheid blijkt nog te laag en ondanks de vriendelijke helpdesk worden storingen niet altijd of niet snel genoeg opgelost. Daarnaast komt het voor dat de medewerkers zowel met de ontwikkelings- als de beheerafdeling afspraken moeten maken over de gewenste functionaliteit en serviceniveaus. In de kern wil het management werkende IT hebben die steeds aansluit bij de veranderende bedrijfsprocessen en die werkt volgens de afgesproken serviceniveaus. Is dit een onmogelijke taak? Beloftes Het zijn bekende problemen die we oplossen met Itil-processen, Software Process Improvement, CMM en veranderingsmanagement. Het is alleen de vraag of dergelijke methodes voldoende zijn. De kern van het probleem zit vaak dieper. Een voorbeeld uit de energiebranche. Energieleveranciers realiseren hun serviceniveaus, zoals de beschikbaarheid van stroom, water en gas. Als consument hoef je niet na te denken over hoe de infrastructuur van pijpen en installaties in elkaar moet zitten. Daarnaast zijn ze continu bezig nieuwe diensten voor de klant te ontwikkelen, zoals groene energie, alternatieve vormen van warmtevoorziening en advies over energiebesparing. Je wordt als consument niet lastig gevallen met de vraag op welke wijze dit tot stand komt. Het wordt geregeld en daar gaat het om. Dit staat in schril contrast met hoe IT-organisaties hun klanten benaderen. Zo worden eindgebruikers door ontwikkelings- en beheerafdelingen afzonderlijk benaderd. Tijdens ontwikkelingstrajecten worden keuzes gemaakt over de productieomgeving die niet met de beheerafdeling zijn overlegd. En beheerafdelingen stellen soms zulke zware eisen aan applicaties dat ze nooit in productie kunnen worden genomen. In de kern leveren ontwikkelingsafdelingen applicaties op die alleen gebruikt kunnen worden met de hulp van beheerafdelingen. En dit kan alleen maar worden gegarandeerd, als bij de ontwikkeling rekening is gehouden met capaciteitsgroei, uitwijk, installatiescripts en dergelijke. Het probleem ligt in het feit dat ontwikkeling en beheer los van elkaar worden aangestuurd en grotendeels hun eigen weg gaan. Hierdoor kan de beheerafdeling haar beloftes aan de eindgebruikers maar zelden waarmaken. Dat IT-organisaties zo zijn georganiseerd, heeft een historische achtergrond. IT-organisaties zijn voortgekomen uit een groep mensen die als hobby zowel ontwikkeling als beheer had. In de loop der tijd werden er twee specialisaties onderscheiden die dermate van elkaar verschilden dat zij in aparte organisatieonderdelen werden geplaatst. Hierdoor kon enerzijds het IT-vakgebied zich beter ontwikkelen, maar ontstond er anderzijds de bekende kloof tussen ontwikkeling en beheer. Machtsstrijd De oplossing voor het probleem is bij veel IT-organisaties al aanwezig. Alleen wordt het gereedschap verkeerd ingezet, waardoor het effect suboptimaal is. Vergelijkbaar met de energieleveranciers dienen IT-organisaties zich te richten op de dienstverlening, oftewel op het leveren van IT-diensten. Een IT-dienst is een combinatie van zowel producten als dienstverlening die ervoor zorgt dat het bedrijfsproces beter kan werken. De manier waarop deze diensten tot stand komen, is voor de eindgebruiker niet belangrijk en dient dus afgeschermd te worden. Men levert niet aparte CRM-applicaties en een netwerk, maar de functionaliteit voor een klantregistratie. Het realiseren van deze IT-services is de verantwoordelijkheid van het IT-servicemanagement. Nu zullen velen roepen dat dit het bekende wiel is, dat allang is uitgevonden. Dat klopt. Alleen de implementatie is anders. Doordat beheerorganisaties steeds geconfronteerd werden met het gebruik van IT, hebben zij het IT-servicemanagementgedachtegoed geadopteerd. Door IT-servicemanagement alleen te gebruiken binnen de beheerorganisatie, is het effect maar minimaal. Waarom het binnen de beheerorganisatie blijft steken, kan te maken hebben met onvoldoende begrip voor het principe achter IT-services. Het kan ook zijn dat de ‘machtsstrijd’ tussen ontwikkeling en beheer zo groot is, dat het niet op een hoger niveau kan worden getild. Dit betekent overigens niet dat het beheer leidend dient te zijn ten opzichte van ontwikkeling. IT-servicemanagement moet gezien worden als een andere discipline dan IT-beheer en dient dus ook van het beheer te worden losgekoppeld. IT-beheer richt zich op het gebruik en de exploitatie van bestaande IT-producten. IT-servicemanagement richt zich op de afnemers van de IT-diensten en zorgt voor de vertaling van hun eisen naar de producten en dienstverlening in de interne IT-organisatie. IT-servicemanagement richt zich op de totale levenscyclus van de IT-dienst en is dus overkoepelend voor de ontwikkelings- en beheeractiviteiten. IT-beheer en IT-servicemanagement zijn dus niet synoniem. Startpunt Hoe moet de IT-organisatie nu verder? Moet de inrichting van de totale organisatie veranderen en dienen er weer jarenlange en dure veranderingstrajecten te worden ingezet? Dit zal van organisatie tot organisatie verschillen, doordat IT-organisaties verschillend zijn ingericht en hun klanten andere eisen en verwachtingen hebben. In een omgeving waarin de IT sterk moet inspelen op de veranderingen bij de klant, kan het betekenen dat ontwikkelings- en beheeractiviteiten totaal geïntegreerd worden en dat bijvoorbeeld een klantgerichte IT-organisatie ontstaat. In situaties waarin continuïteit zeer belangrijk is, zoals in elektriciteitscentrales, kan het nodig zijn om juist de ontwikkeling en het beheer sterk gescheiden te houden en deze alleen vanuit het IT-servicemanagement aan te sturen. Toch zijn er een aantal punten waar een IT-organisatie concreet mee aan de slag kan. Het belangrijkste is dat er een gedachteverandering plaatsvindt bij het management en de medewerkers van zowel de ontwikkelings- als beheerafdelingen. Op deze afdelingen zou men zich meer klantgericht moeten opstellen en moeten meedenken met de business: Waar zitten onze klanten echt op te wachten? Is dat een zeer stabiele infrastructuur waarbij de invoering van een applicatiewijziging drie maanden duurt? Of een applicatie die wordt gebouwd met de nieuwste technologie? De afdelingen moeten zich realiseren dat ze een onderdeel zijn van één IT-organisatie, en dat zij gezamenlijk de klant moeten bedienen. Ook kan men zorgen dat er een ‘single point of contact’ (spoc) voor de klant wordt gemaakt. De klant kan hier met al zijn vragen terecht, of dat nu een aanvraag is voor een nieuw project of een storing in het systeem. Hier kan ook met de klant worden meegedacht over de beste wijze van ondersteuning. In de praktijk betekent dit dat de huidige contactpunten, zoals onderdelen van het projectbureau, projectmanagers, service level-managers, change-managers en de helpdesk, beter op elkaar moeten worden afgestemd. In het verlengde hiervan dient de IT-manager te bepalen of de huidige inrichting van zijn IT-organisatie aansluit bij de ‘spoc’-gedachte. Immers, als de klantverzoeken blijven liggen, kan van een verbeterde dienstverlening nooit sprake zijn. De IT manager dient dus te bepalen in hoeverre zijn huidige IT-dienstverlening aansluit bij de klantwens en de gekozen IT-strategie. Daarnaast moet hij onderzoeken of de IT-processen nog aansluiten bij de spoc-benadering. Als laatste hoort de organisatie van IT-medewerkers en middelen aan te sluiten bij het gedachtegoed van IT-servicemanagement. En dit wordt het startpunt voor de echte verandering van de IT-organisatie. Michiel Borgers is senior-consultant bijCap Gemini Ernst & Young (IT Process Consulting). Hij houdt zich bezig met de verbetering van IT-organisaties. Daarnaast is hij voorzitter van de afdeling Beheer van het NGI. De inrichting van een IT-organisatie bestaat uit vier elementen: de strategie van de IT-organisatie, de IT-diensten die zij aanbiedt, de IT-processen die worden uitgevoerd, en de mensen en middelen waarmee uiteindelijk de IT-dienstverlening wordt gerealiseerd.