Prestatie-indicatoren belemmeren progressie in ICT-dienstverlening

Binnen de ICT-detachering is de leegloop – de ongewenste beschikbaarheid van inzetbaar personeel – in sommige regio’s hoger dan ooit. Grote klanten sturen extern personeel naar huis en er is weinig uitzicht op verbetering van de situatie. De problematiek van deze leegloop is zo oud als de detachering zelf, maar met de economische groei van de afgelopen jaren en het blinde vertrouwen in de nieuwe economie, hoefden ICT-dienstverleners zich niet veel zorgen te maken. De toename van het aantal mensen ‘op de bank’ lijkt nu echter structureel en de ommekeer in de economische groei een feit. ICT-dienstverleners komen met winstwaarschuwingen, tegenvallende resultaten en gedwongen ontslagen. Een aantal dienstverleners neemt stappen om minder afhankelijk te worden van detachering. Of dat de juiste stappen zijn is de vraag. Men lijkt maar moeilijk afstand te kunnen nemen van het ingesleten business-model van detachering met zijn ‘performance indicators’. Indicatoren die zich manifesteren als ‘business blocks’: elementen waar een bedrijfstak niet buiten lijkt te kunnen, maar ook niet verder mee komt. Jarenlang heeft de detacheringswereld zich slapend rijk kunnen rekenen. Het leek allemaal vanzelf te gaan. Neem wat personeel aan, school het voldoende bij, wacht totdat er een aanvraag komt, vind een match, zet iemand weg en factureer je blij. Elke maand werd het staatje ingevuld en het management kon aan een paar cijfers zien hoe goed het allemaal ging. Op de site van Gartner konden de strategische denkers voorspeld zien dat het tij wel eens kon keren. Ze kwamen dan ook snel met maatregelen. Modieuze marketingtheorieën werden van internet geplukt, productmanagers werden benoemd en projecten die een beetje op elkaar leken vormden samen al een dienst of een serviceproduct met ontzagwekkende en modieuze namen als Application Lifecycle Management, Advanced Workflow Management, e-procurement en noem maar op. Als een klant dan eens zo’n folder in handen kreeg en de accountmanager belde met vragen, werd de lijn plotseling slecht. De vage krachttermen stonden nu eenmaal te ver af van de alledaagse praktijk. Wilde men echt iets vertellen, dan moest er wegens het vaak volledig ontbreken van enige pre-sales-consultancy iemand van heinde en verre komen om een presentatie te geven en de klant te vervoeren naar een ‘desired end state’, hetzelfde gelukzalige gevoel dat je zou moeten ervaren als je in reclameuitzendingen een modelgezin dolgelukkig halvarine naar binnen ziet lepelen. Het mocht niet baten. Men was gewend te detacheren, personele arbeid te verkopen in handige eenheden op twee benen, verpakt in functieprofiel en gewogen in ervaring, al of niet verstopt in een project. Het liefst reactief, nadat de klant met een aanvraag kwam. ‘Proactief? Daar vraagt de klant niet om.’ Krachttermen Toen brak na de milleniumstrop en de euroterreur opnieuw de e-business-hype uit met een nieuw scala aan krachttermen met onuitspreekbare namen. Terwijl de dotcom-startups, die vaak niet meer voorstelden dan een gedigitaliseerde groenteboer met een tien keer zo hoog startkapitaal, een voor een door de mand vielen, staken de grotere ICT-dienstverleners hun traditionele dienstverlening maar in een e-bussines-jasje. Dat komt neer op het laten drukken van folders over e-procurement, het praten over oplossingen die je als ICT-partner kunt bieden, om aan het eind van de dag te komen met de aanbieding van vijf programmeurs die al te lang op de bank zitten. Ik overdrijf een beetje, maar het komt hier wel op neer. De verpakking verandert, de inhoud blijft hetzelfde. In het geval van de ICT-detacheerder is de beschrijving van een product vaak van metafysische allure, maar de inhoud ervan bestaat uit niet meer dan het leveren van het personeel om de klus te klaren. Daarbij speelt de beschikbaarheid van dat personeel vaak een grotere rol dan de geschiktheid ervan, omdat zoiets als leegloop nu eenmaal meer pijn doet dan de mogelijkheid dat de relatieve ongeschiktheid van een projectmedewerker tijdens het project boven water komt. Zo valt de ICT-dienstverlener elke keer weer terug op het business-model van detachering, een model dat dicteert dat zoveel mogelijk uren dienen te worden verkocht, ‘whatever it takes’. Lukt dat niet, dan worden in moeilijke tijden sinistere maatregelen genomen. Door te bezuinigen op opleidingen, investeringen, salarisverhogingen, werkplekken en andere kwaliteitscomponenten weet men voorlopig nog aardige cijfers tevoorschijn te toveren. Zo presenteerde medio vorig jaar een leidend ICT-bedrijf trots de halfjaarcijfers met daarbij mooie kritieken van Goldman Sachs, om even later in het jaar na mislukte onderhandelingen met de vakbond de salarisverhogingen toch maar op 1 procent te bevriezen in verband met de slechte vooruitzichten in de ICT-sector. Hoe het gaat met een bedrijf lijkt soms afhankelijk te zijn van degene aan wie het verteld wordt en met welk doel. Aan aandeelhouders vertelt men tot vlak voor de totale teloorgang dat het goed gaat, maar het personeel krijgt bij de geringste tegenvaller al een doemscenario voorgeschoteld. Als het dan echt slecht begint te gaan, gebeuren er rare dingen. Soms gaat een ICT-dienstverlener zo ver dat hij zijn personeel vraagt om maar wat meer overuren te maken bij een klant, zodat cijfers aan het eind van het jaar nog wat opgepoetst worden. Een ander bedrijf levert twee programmeurs voor de prijs van één. In een aantal gevallen gebeurt het dat het operationele management, geplaagd door het eigen onvermogen, het personeel een soort morele omzetverantwoordelijkheid in de maag splitst. De praktijk is keihard: een werknemer die te weinig uren maakt en die daar niets aan kan doen, krijgt in ieder geval een moeilijke tijd en zal uiteindelijk goedschiks of kwaadschiks zijn biezen moeten pakken. Een ander leuk voorbeeld is dat van een regiovestiging van een ICT-dienstverlener die af wilde van zijn consultancy-club, omdat deze onvoldoende rendabel was. De naam van de club verdween, de consultants werden bij de afdeling projectmanagement ondergebracht en toen ze uitgenodigd werden voor een eindejaarsgesprek stond in de brief bij hun functie geen consultant meer, maar projectmanager. Het gevolg van geautomatiseerde post zei men, maar het zal duidelijk zijn dat de consultants zich bij dit bedrijf al lang niet meer als een vis in het water voelden. Deze zeldzame vorm van bedrijfsstalinisme die zich uit paniek bedient van supermarktacties om een beter financiëel resultaat op de korte termijn te realiseren, lijkt zich weinig te bekommeren om het belang van de klanten en het eigen bedrijf en personeel op de lange termijn. Betoveren Tijdens een economische groeiperiode blijkt detachering een succesvol model dat het met niet al teveel managementvaardigheden redt, terwijl datzelfde model bij economische terugval weinig flexibiliteit biedt. De oorzaak is te vinden in de steeds aanwezige performance-indicatoren van die detachering, zoals bijvoorbeeld leegloop, gemiddeld tarief, ziekteverzuim en verloop van personeel. Deze indicatoren zijn in de dagelijkse praktijk van een ICT-bedrijf zó dominant dat ze niet alleen de prestatie meten, maar die vaak ook bepalen. Enerzijds staan deze indicatoren alleen performance toe die meetbaar is, anderzijds zorgen ze ervoor dat de geesten van de managers die er dagelijks mee moeten werken zo vertroebeld raken dat zij die indicatoren gaan zien als ‘business objectives’. Pak een willekeurig business-plan van een regiovestiging van een ICT-bedrijf en bij de doelstellingen staat wel zoiets als: ‘leegloop terugdringen’ of ‘ziekteverzuim terugdringen’. Dat grote leegloop, lage tarieven en hoog ziekteverzuim symptomen zijn van een onderliggend probleem en het ontbreken van een gezonde strategie, wordt zelden onderkend. De performance-indicatoren van het detacheringsmodel meten in zo’n geval niet het succes van een strategie, maar het succes van de afwezigheid daarvan. Ze gaan een eigen leven leiden en domineren de dagelijkse business, waardoor het onmogelijk wordt om uit een model te ontsnappen dat misschien niet meer functioneert in de huidige markt. In extreme gevallen kan het zelfs strijdig zijn met de belangen van de klant, bijvoorbeeld als de noodzaak om de hoge leegloop weg te poetsen groter is dan het degelijk bemannen van een project. Performance-indicatoren die dit niveau hebben bereikt, hebben zich ontwikkeld tot ‘business blocks’ en belemmeren de ontwikkeling van een bedrijf, de business van de klant, een waardeketen of een hele bedrijfstak. Wat kan een ICT-dienstverlener behalve het betoveren van zijn klanten met exotische marketingformules, het oppoetsen van cijfers en het onder druk zetten van personeel nog meer doen om betere resultaten te boeken? Bedrijfskapitaal Enkele jaren geleden was de Perscombinatie op zoek naar een beeldredactioneel systeem voor de honderden nieuwsfoto’s die dagelijks binnenkomen. Bestaande off-the-shelf-pakketten en -systemen voldeden niet aan de complexe gebruikerswensen en de werkwijze van de drie dagbladen, dus werd er besloten tot maatwerk. De Perscombinatie koos voor het bedrijf BSL dat in enkele maanden en in nauwe samenwerking het pakket ontwikkelde, ondanks het voor deze bedrijfstak moeilijke technische klimaat met gesloten bestandsformaten en communicatieprotocollen. De gemiddelde ICT-dienstverlener zou de klus klaren, de projectreferentie bijschrijven en de medewerkers snel naar de volgende klus sturen. BSL ging echter verder en bracht de opgedane kennis uit een project op het niveau van intellectueel bedrijfskapitaal, bouwde daaruit verkoopbare producten en kon hiermee concurreren met gevestigde namen in Europa. Zowel de klant als leverancier zijn gebaat bij een hechtere samenwerking waarin naast het leveren van de gewenste arbeid voor geld ook wordt gekeken naar herbruikbaarheid van kennis en verkoopbaarheid van (deel)producten. Niet elke maatwerkapplicatie of kennisonderdeel daaruit is geschikt om elders verkocht te worden zoals in het vorige voorbeeld, maar in hoeverre dat zou kunnen en op wat voor manier wordt door de meeste ICT-bedrijven zelden onderzocht. Hoeveel kennis eenmalig wordt toegepast en vervolgens blijft liggen, is vaak onbekend. Broncode, libraries, onderzoeksmethodes en adviezen verdwijnen na betaling van geleverde arbeid hoogstens naar een gedeelde harde schijf of naar een ontoegankelijk kennismanagementsysteem dat geen onderdeel is van de dagelijkse business. Als een klant met een vraag komt is het meestal een ondoenlijke zaak om binnen de eigen organisatie te zoeken naar relevante kennis en ervaring en komt men vaak niet verder dan het offreren met minimaal eigen risico: detachering. Wil de ICT-dienstverlener hieraan ontsnappen dan moet hij de bij het personeel aanwezige kennis cultiveren tot intellectueel bedrijfskapitaal en daaruit (deel)producten en diensten ontwikkelen waar de markt om vraagt. Daarbij is een monsterverbond met de vijand ‘leegloop’ noodzakelijk: een bepaald percentage beschikbaarheid van professionals als productieve overhead zal moeten worden geaccepteerd, zodat een interne kennisbron ontstaat die meer kan betekenen voor de onderneming dan de contraproductieve overhead die zich doorgaans met vergaderen en delegeren bezighoudt. Deze kennisbron kan bijdragen tot de versterking van het intellectuele bedrijfskapitaal, de ontwikkeling daarvan tot verkoopbare producten, ondersteuning leveren aan pre-sales-processen en een backoffice vormen voor ICT’ers in het veld. Het management van zo’n ICT-kennisbron moet dan wel inhoudelijk kunnen meekomen en kunnen ontsnappen aan de dwangneurose van de performance-indicatoren van de detachering. Alleen dan kan het bedrijf zich verder ontwikkelen en zijn dienstverlening optimaal aanpassen aan de behoeften uit de markt. Die behoeften, de daarbij passende dienstverlening en de daarvoor nodige structurering van kennis vormen samen een service delivery-strategie met eigen performance-indicatoren waar die van de detachering onderdeel van kunnen uitmaken zonder dat ze domineren en belemmerend werken. Zo kan men zinvolle activiteiten onderscheiden van niet zinvolle: een eigen projectmanagementmethode waar niemand op zit te wachten, kan dan na jaren eindelijk worden geschrapt zodat er geld vrijkomt voor rendabeler zaken. Hergebruik Ook in de sales-component van het traditionele detacheringsmodel spelen de bekende performance-indicatoren een belemmerende rol omdat niet is voorzien in een kwalitatieve verkoopstimulans. Het gaat er dan niet om wat een salesmanager bij een klant omzet, maar hoeveel hij er omzet of beter gezegd ‘hoeveel hij er weg zet’. Om een kwalitatieve verkoopstimulans te genereren, moet de ICT-dienstverlener een verkoopstrategie ontwikkelen waarbinnen de commerciële staf gestimuleerd wordt actief groeimarkten te verkennen en meer aandacht aan ‘stars’ te besteden dan aan ‘cash cows’, zoals detachering bij de vaste klanten. Ook klanten kunnen in een dergelijk segment worden ondergebracht zodat de inspanning per klant kan worden geoptimaliseerd en men niet meer tijd investeert in een klant waar wel véél, maar niet méér business valt te halen, terwijl andere klanten die misschien over een jaar interessant zijn, worden genegeerd. Kennis is de basis van de informatiemaatschappij en ICT-dienstverleners kunnen er meer mee doen dan alleen de individuele drager ervan te verhuren. Naast het bijhouden van hoeveel uren er gefactureerd kunnen worden, zou men even gedetailleerd bij moeten houden wat er dan inhoudelijk is verkocht en of dat herbruikbaar is. Het is voor een ICT-dienstverlener van levensbelang om de individuele vluchtige kennis van het personeel te structureren tot bedrijfskapitaal en daaruit die producten en diensten te ontwikkelen waar de markt om vraagt. Een vruchtbaar hergebruik van kennis is alleen mogelijk in een hechte samenwerking met klanten en na acceptatie van het positieve aspect van leegloop. De omvorming van kennis tot structureel bedrijfskapitaal en van daaruit tot verkoopbare producten wordt helaas nog te veel belemmerd door performance-indicatoren die zich te dominant hebben ontwikkeld tot ‘business blocks’. Hoewel de meeste ICT-dienstverleners misschien net zoveel kennis als Microsoft of Oracle in huis hebben, worden ze door dit primitieve business-model van sales en delivery te veel belemmerd om hier maximaal van te profiteren. Dimitri Georganas is zelfstandig gevestigd als managementconsultant en werkt voor verschillende opdrachtgevers in binnen- en buitenland. Hij adviseert investeerders en startende ondernemers op het gebied van nieuwe technologie.