Tactisch beheer is sluitstuk Itil

“Tactisch beheer is een nieuw begrip dat nog niet bevredigend is afgedekt in een definitie”, legt Bartels, Manager Tactisch Beheer bij de Telegraaf uit. “Onder tactisch beheer vallen de basisprocessen van de Itil-library waarvan de zes belangrijkste zijn: service level, availability, capacity, financial, security en continuity management. Daarbij gaat het in hoofdzaak om de grote lijnen en de zorg om de beschreven doelstellingen uitgevoerd te krijgen.” De focus van tactisch beheer ligt op de interne klant die een betaalde dienst afneemt en van de kwaliteit van die dienst een zeker verwachtingspatroon mag hebben. “Tot nu toe ligt in de IT-wereld het zwaartepunt in onvoldoende mate op de dienstverlening en te veel op het ontwikkelen en beheren van software. Er valt wel verbetering te bespeuren maar de algemene teneur was tot nu dat de interne klant geconfronteerd wordt met producten die vanuit een technisch oogpunt zijn ontwikkeld.” Tactisch beheer begint nu vaste vorm aan te nemen. Vorig jaar drong het besef door dat de interne IT-afnemer betere ondersteuning en dienstverlening verdient waarbij de Itil-methodiek als leidraad moet gelden. Om deze tactische (beleidsvormende) processen te waarborgen zijn bij de Telegraaf zeven procesmanagers benoemd die deze processen bewaken en begeleiden. “Binnen tactisch beheer liggen de aandachtspunten onder andere bij IT-processen als financiële doorbelasting, service level management, beveiliging, beschikbaarheid en capaciteitsplanning”, aldus Bartels. Overlegpodium Volgens Bartels is de IT-afdeling van het grote bedrijf nog altijd in zekere mate ‘leidend’ bij de totstandkoming van service level agreements (SLA’s). “Wij weten wat goed is voor de klant. Wij zetten dat allemaal op papier en de klant heeft dat maar te accepteren. In andere procesomgevingen is het andersom en is de klant leidend. In een restaurant vraagt de klant om een mals biefstukje. Het voorwaardenscheppende proces interesseert hem niet: hoe de kok te werk gaat. Zo moet het ook bij de afnemer en gebruiker van een IT-product. Hij mag eisen dat als hij een knop indrukt er gebeurt wat hij verwacht. Wat er onder die knop allemaal aan architectuur, infrastructuur en software actief is wil en hoeft hij niet te weten.” De tactisch beheerder moet deze omslag in de organisatie bewerkstelligen, vindt Bartels. SLA-onderhandelingen bieden daarvoor het podium. Daarin moet de omkering plaats vinden doordat de tactisch beheerder de eisen, wensen en verwachtingen van de afnemer bespreekt, inventariseert en tenslotte vertaalt naar de ontwikkel- en beheerafdeling van dat product. “Dit is de essentie van tactisch beheer”, aldus Bartels. “De tactisch beheerder staat tussen de klant en IT-afdeling. Hij kan technisch denken en fungeert als gesprekspartner voor de klant. Hij zorgt eerst en vooral voor meer interactie tussen klant en de software-ontwikkelaar.” Nadruk op beheer Beter overleg met klant zal hem meer bewust maken van zijn onderhandelingspositie en zal tot het steeds verder opschroeven van zijn eisenpakketten leiden. De klant wordt kritischer en veeleisend en zal meer dan voorheen rondkijken op de vrije markt om zijn verlangens bevredigd te krijgen. “Op het eerste gezicht een nadeel en een verstoring van een geïdealiseerde beeldvorming”, geeft Bartels toe. “Aan de andere kant draagt zo’n ontwikkeling toch weer een voordeel in zich. De kritische klant die zich op de vrije markt oriënteert zorgt er voor dat de logge IT-organisatie in een stimulerende concurrentiepositie wordt gedrongen. De vraag wordt dan dwingend hoe de IT-afdeling beter, effectiever, goedkoper en efficiënter aan de vraag kan voldoen dan ‘de concurrentie’.” Los daarvan wordt overal al gewerkt met combinaties van zelf ontwikkelde en van derde partijen ingekochte producten. Alleen is daarbij het initiatief steeds uitgegaan van de beheer- en ontwikkelafdelingen die kunnen berekenen welke producten of onderdelen daarvan goedkoper, sneller en beter beheerbaar op de vrije markt betrokken kunnen worden. “Een trend die de laatste jaren sterk toeneemt”, vindt Bartels. “Het is te voorzien dat het aanbod van producten uit de eigen ontwikkelafdelingen aan het afnemen is ten gunste van producten van derde partijen. Het gevolg daarvan is dat de IT-afdelingen van grote organisaties zich steeds sterker concentreren op ondersteuning, beheer en de kwaliteit van het beheer.” Toekomstbewust Beheer, of beter gezegd pro-actief of toekomstbewust beheer, is de basis voor alles overziend tactisch beheer, vindt Bartels. Verbetering van de beheerkwaliteit begint bij meten. Dat systemen en netwerken vandaag beschikbaar zijn, is niet genoeg. “Er worden steeds grotere pakketten gebruikt en steeds meer gegevens opgeslagen. Veel bedrijven maken ook nog steeds groei door. Dat betekent dat de systemen gaandeweg steeds zwaarder belast worden. Als je dat goed meet en monitort en op de afzienbare toekomst projecteert, voorkom je de situatie dat je moet gaan reageren op het moment dat de systemen al overbelast zijn. ” Tactisch beheer beweegt zich aan beide zijden van de scheidslijn tussen IT-afdeling als dienstverlener en de interne klant als afnemer. Behalve de voorwaarden scheppende Itil-processen kent hij ook de bedrijfsprocessen die daarvan afhankelijk zijn. “De grote gedachte achter deze filosofie is dat er een constante dialoog moet zijn tussen aanbieder en afnemer”, besluit Bartels. “Ik benadruk dat de IT-afdeling moet weten wat de klant verwacht zodat beheer daarop kan worden afgestemd. Ik zou óók moeten benadrukken dat in het goede samenspel de beheerorganisatie ook iets van de klant mag verwachten. Vroegtijdig laten weten welke bedrijfsprocessen op termijn hoeveel extra capaciteit vragen, bijvoorbeeld.”