Toenemende complexiteit

De afgelopen jaren heeft zich in de uitbestedingsrelaties een belangrijke verandering voorgedaan. In de beginjaren werden er uitbestedingscontracten gesloten waarin de verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van de IT­dienstverlening werd vastgelegd voor de gehele contractperiode. Dit betekent dat het contract structureel moest worden aangepast bij een veranderende behoefte aan IT­dienstverlening door het uitbestedende bedrijf. Ook bevatten veel van deze oude contracten afnameverplichtingen voor het uitbestedende bedrijf. Een dergelijke inflexibiliteit in de contracten kwam de relaties niet ten goede. In de meeste hedendaagse contracten wordt flexibiliteit ingebouwd door in de contractstructuur een duidelijk onderscheid te maken tussen het uitbestedingscontract (het raamcontract met de algemene voorwaarden), de dienstverleningsovereenkomsten en de serviceniveaus die zijn vastgelegd in SLA’s. Andere behoeften aan IT­dienstverlening kunnen worden ingevuld door dienstverleningsovereenkomsten of SLA’s aan te passen of te vervangen. Verder zijn afnameverplichtingen vervangen door ‘termination for business convenience clauses’. Dergelijke clausules voorkomen dat uitbestedende bedrijven geketend blijven aan hun IT­leverancier. Ondanks een duidelijke verbetering van de contracten zijn nog niet alle uitbestedingsrelaties succesvol. In veel relaties is er veel managementaandacht van zowel het uitbestedend bedrijf als de IT­leverancier tot het moment van contractondertekening. Als de inkt is opgedroogd verwachten de partijen dat een goed contract voldoende is voor een succesvolle relatie. Een goed contract is echter niet meer dan een noodzaak voor een succesvolle uitbestedingsrelatie. Veel bedrijven worstelen met het aansturen van de IT­leverancier. Ook het kanaliseren van de IT­behoeften van business units is een probleem, evenals het vinden van geschikte informatiemanagers die deze aansturing en kanalisering voor hun rekening kunnen nemen. In veel uitbestedende bedrijven worden de managers van de vroegere interne automatiseringsafdeling met de invulling van informatiemanagement belast. Het profiel van een lijnmanager voor een interne automatiseringsafdeling verschilt echter sterk van het profiel van een informatiemanager. Van een informatiemanager wordt verwacht dat hij op basis van management­ en communicatieve vaardigheden sturing geeft aan de uitbestedingsrelatie. Daarnaast mag van een informatiemanager worden verwacht dat hij het analytische vermogen bezit om te komen tot het opstellen van een IT­strategie voor het kanaliseren van de IT­ behoeften. Uit onderzoek blijkt dat een adequate invulling van de rol van informatiemanager door uitbestedende bedrijven bijdraagt aan het succes van de uitbestedingsrelatie. In de praktijk zien we vaak dat een vacature voor de functie van informatiemanager wordt ingevuld door managers die ervaring hebben opgedaan bij IT­leveranciers of bij andere bedrijven in vergelijkbare functies. Uitbestedende bedrijven doen er echter niet verstandig aan om deze rol op detacheringsbasis in te vullen. Hiermee verliest het bedrijf de controle over de aansturing van de IT­leverancier. Bovendien vereist het kanaliseren van de IT­behoeften van business units kennis van bedrijfsprocessen en de bedrijfsvoering; branchekennis is onvoldoende. Door het tijdelijke karakter van de invulling van deze rol kan deze kennis nooit worden opgebouwd. Positioneren Veel bedrijven hebben moeite met het juist positioneren van het informatiemanagement. Een onduidelijke verankering in de organisatie bemoeilijkt de samenwerking met businessmanagers. Wat kunnen zij van de informatiemanager verwachten? Veel businessmanagers zijn bang dat de informatiemanager beslissingen zal nemen die niet bijdragen aan hun doelstellingen. Verder zijn binnen de meeste bedrijven deze managers budgethouders voor IT­dienstverlening. De angst dat beslissingen van een informatiemanager worden uitgevoerd op het budget van de businessmanager is dus niet geheel ongegrond. In samenhang hiermee worstelen veel IT­leveranciers met de vraag welke rol informatiemanagers binnen uitbestedende bedrijven hebben. Ervaringen van IT­leveranciers die door informatiemanagers gebruikt worden om de positie van de informatiemanager binnen het bedrijf te versterken maken IT­ leveranciers kopschuw. Bovendien is het niet geheel onlogisch voor IT­leveranciers om businessmanagers met een IT­budget te zien als hun gesprekspartners. Ogenschijnlijk wordt de rol van de informatiemanager hiermee overbodig. Directe contacten tussen businessmanagers en IT­leveranciers leiden echter tot suboptimalisatie. Individuele managers zijn niet in staat om het totaal van het bedrijfsbelang en de impact van hun beslissingen hierop te overzien. Dit rechtvaardigt een informatiemanager, mits juist gepositioneerd. Er moet door het uitbestedende bedrijf en de IT­leverancier een structuur worden geïmplementeerd voor het besturen van de uitbestedingsrelatie. Hierin heeft de informatiemanager een plaats. Deze structuur wordt aangeduid als de governancestructuur waarbinnen mensen met een duidelijke taakomschrijving worden benoemd die verantwoordelijk zijn voor het managen van de uitbestedingsrelatie. Binnen deze structuur kunnen drie niveaus worden onderkend: strategisch, tactisch en operationeel. Het strategische niveau wordt ingevuld door de Chief Information Officer (CIO) en het seniormanagement van de IT­leverancier. De (toekomstige) ontwikkeling van de relatie en tevredenheid met de dienstverlening worden op dit niveau besproken. De informatiemanagers en accountmanager en contractmanagers van de IT­leverancier geven invulling aan het tactische niveau. Hier worden de voortgang van belangrijke projecten en de gerealiseerde serviceniveaus besproken. Op operationeel niveau wordt gesproken door businessanalisten en (project)managers van de IT­leverancier. De status van alle huidige projecten en de actuele serviceniveaus zijn de belangrijkste aandachtspunten. Maar ook het inrichten van een dergelijke governancestructuur is geen garantie voor succes. In de praktijk blijkt dat individuen deze structuur veelvuldig doorkruisen. Een veelvoorkomend voorbeeld hiervan is een CIO die een verstoring van de beschikbaarheid van het netwerk bespreekt met het seniormanagement van de IT­leverancier. De verstoring van de beschikbaarheid is een operationeel probleem en moet alleen besproken worden op het strategische niveau als de partijen op zowel het operationele als het tactische niveau er niet uitkomen en het een substantiële impact op de bedrijfsvoering heeft. Het doorkruisen van de governancestructuur verstoort de uitbestedingsrelatie. Belangen Naast de inrichting van de governancestructuur kan de implementatie van een IT­board door het uitbestedende bedrijf een maatregel zijn om de belangen van de businessmanagers te waarborgen. Een IT­board is een overleggremium dat als een matrixstructuur is samengesteld. Dit overlegorgaan staat onder leiding van de CIO. Het is gericht op het creëren van draagvlak voor IT en het optimaliseren van de inzet van IT, het is vooral gericht op bedrijfsonderdeeloverstijgende IT­dienstverlening. Naast de informatiemanagers maken de businessmanagers er deel van uit. Het overlegorgaan kan ook worden gebruikt voor het ontwikkelen van de IT­strategie. Door de inrichting ervan kan suboptimalisatie worden voorkomen. En daarmee draagt de IT­board bij aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. Onderzoek leert dat uitbestedingsrelaties van bedrijven die hun IT­strategie delen met hun IT­leveranciers succesvoller zijn dan die van bedrijven die hun IT­strategie angstvallig geheim houden. Een mogelijke verklaring is dat IT­ leveranciers hierdoor beter in staat zijn te anticiperen op toekomstige ontwikkelingen. Verder kunnen uitbestedende bedrijven zo ook profiteren van de ervaring van hun IT­leveranciers. Uiteraard blijft het bedrijf zelf verantwoordelijk voor de ontwikkeling van zijn IT­strategie. Daarnaast worstelen veel IT­leveranciers met het implementeren van uitbestedingscontracten. Er ontbreekt een verantwoordelijke functionaris voor het managen van het contract. Veel IT­leveranciers blijven steken bij het benoemen van een accountmanager. Daarnaast wordt er een service­deliverymanager benoemd die maar moet zien dat hij invulling kan geven aan de commercieel gemaakte afspraken die zijn vastgelegd in het contract. Dit is volstrekt onvoldoende. Naast de accountmanager zal er een contractmanager moeten worden aangesteld die verantwoordelijk is voor het managen van het contract. De accountmanager heeft de volledige winstverantwoordelijkheid voor de totale dienstverlening aan een klant. De contractmanager heeft de verantwoordelijkheid voor het realiseren van de geprognosticeerde resultaten. Een scheiding van deze rollen voorkomt dat operationele problemen de relatie verstoren. De service­ deliverymanager moet zorgen voor een minimalisatie van de kosten van de dienstverlening. Daarnaast zal de contractmanager betrokken moeten worden in de onderhandelingen met het uitbestedende bedrijf. Als beoogd contractmanager kan hij dan niet meer anderen de schuld geven voor het afsluiten van ‘slechte contracten’. Verder blijkt uit onderzoek dat IT­leveranciers er verstandig aan doen de contractondertekening en het overdragen van de verantwoordelijkheid voor de dienstverlening projectmatig voor te bereiden. Hiervoor zal een projectplan moeten worden opgesteld dat onderdeel moet gaan uitmaken van het contract en dat gemanaged zal moeten worden door een transitiemanager. Deze transitiemanager heeft als opdracht uitvoering te geven aan het projectplan dat zal resulteren in de implementatie van het contract. Dit is een tijdelijke rol naast de contractmanager en de service­deliverymanager. Doorstromen Toch slagen sommige IT­leveranciers er niet in om de gecalculeerde besparingen te realiseren. Hiermee staat de winstgevendheid van uitbestedingscontracten onder druk. Een belangrijke oorzaak is dat IT­leveranciers er niet in slagen om de aan het uitbestedende bedrijf beloofde efficiency te realiseren. In de praktijk kan worden geconstateerd dat veel IT­leveranciers de overgenomen medewerkers blijven inzetten voor de uitvoering van de dienstverlening. Om efficiency te realiseren zullen IT­leveranciers echter moeten zorgen voor doorstroming. Overgenomen medewerkers moeten worden ingezet bij andere klanten en hun verantwoordelijkheden moeten worden overgenomen door andere medewerkers. Uit onderzoek blijkt bovendien dat de uitbestedingsrelatie van IT­leveranciers die een dergelijke doorstroom realiseren, succesvoller zijn. Dit kan mogelijk worden toegeschreven aan grotere tevredenheid onder de overgenomen medewerkers. Zij krijgen nieuwe kansen om zich verder te ontplooien. Concluderend kan worden gesteld dat een uitbestedingscontract slechts een basis is. Om daadwerkelijk te komen tot succesvolle uitbestedingsrelaties is een governancestructuur noodzakelijk. Dr. Erik Beulen (erik.beulen@atosorigin. com) en prof. dr. Piet Ribbers (P.M.A.Ribbers@uvt.nl) zijn beiden verbonden aan de vakgroep Informatiekunde van de Universiteit van Tilburg. Erik Beulen is tevens werkzaam bij Atos Origin.Het artikel maakt gebruik van recent onderzoek dat de auteurs hebben gedaan naar het managen van IT­uitbestedingsrelaties. Het is geschreven op persoonlijke titel.Toenemende complexiteit Vanaf ongeveer 1985 zijn Nederlandse bedrijven begonnen met het aangaan van IT­uitbestedingsrelaties. Dat waren ‘single­sourcingsrelaties’: bedrijven hebben (delen van) hun IT­dienstverlening uitbesteed aan slechts één IT­ leverancier. Sinds 2000 zijn er steeds meer bedrijven die (delen van) hun IT­dienstverlening uitbesteden aan meerdere IT­leveranciers. Hierdoor ontstaat er concurrentie tussen leveranciers die allemaal verantwoordelijk zijn voor een deel van de dienstverlening. Door de kennis die deze leveranciers hebben van het uitbestedende bedrijf zijn zij beter in staat om de invulling van de dienstverlening over te nemen van een andere leverancier. Dit komt de continuïteit van de dienstverlening ten goede. Dit wordt aangeduid met multiple sourcing. In feite managen uitbestedende bedrijven hun IT­dienstverlening als een portfolio. Naast de wijze waarop uitbestedende bedrijven hun IT­dienstverlening contracteren, is ook de aard van de IT­dienstverlening die wordt uitbesteed veranderd. In de jaren negentig begon uitbesteding met ‘Information Systems Outsourcing’ (ISO). De uitbesteding van de IT­functie die de bedrijfsvoering ondersteunt. Hierbij kan worden gedacht aan de uitbesteding van het datacenter, van netwerken, de kantoorautomatisering inclusief de helpdesk of aan de uitbesteding van applicatieontwikkeling. Vanaf 2000 zijn er ook bedrijven die IT­intensieve processen volledig uitbesteden aan IT­leveranciers: Processing Outsourcing (PO). Hierbij krijgen IT­ leveranciers de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van volledige processen. Dit betreft ondersteunende processen. Voorbeelden van PO zijn het uitbesteden van de claimafhandeling door verzekeringsmaatschappijen of orderafhandeling van aandelentransacties voor financiële instellingen. Tegenwoordig kan in de VS en de UK een nieuwe vorm van uitbesteding worden waargenomen: Business Process Outsourcing (BPO). Dit is een volgende stap waarmee in Nederland nog weinig ervaring is opgedaan. BPO gaat verder dan PO. De IT­leverancier neemt de verantwoordelijkheid over voor volledige bedrijfsprocessen, waarvan de IT­dienstverlening nog maar een beperkt onderdeel is. Voorbeelden van BPO zijn denkbaar in logistieke dienstverlening, productie en marketing & sales. Deze vorm van uitbesteding vraagt van IT­leveranciers veel branchekennis en investeringen. Ook is ervaring van de IT­leverancier met ISO en PO een vereiste. Deze transformaties leiden wel tot een toename van de complexiteit en maken het implementeren van een governancestructuur van de uitbestedingsrelatie meer dan noodzakelijk.