Business/ ICT-gemopper
We geven alleen al in de financiële dienstverlening 20 miljoen per dag aan ICT uit. Bij de overheid is het al niet anders. Volgens berekeningen van prof. Chris Verhoef (VU Amsterdam) geven we bij de overheid jaarlijks 4 miljard uit aan mislukte ICT-projecten.
Is er dan niets geleerd in afgelopen jaren? Jawel. Alleen wordt het steeds moeilijker. Eerst ging het er bij alignment om dat de gebruiker op een vriendelijke manier de computer kon bedienen. Daarna ging alignment over het verbeteren van de efficiency van de organisatie. En nu gaat alignment over het vergroten van de toegevoegde waarde voor de onderneming als geheel. Dit is pas echt moeilijk.
Uit onderzoek blijkt dat een aantal belangrijke blokkades een goede business/ICT-alignment in de weg staat.
Ik noem hier de drie belangrijkste blokkades:
• angst van bestuurders voor ICT;
• we houden van onze mopperrelatie;
• intermediair als leemlaag.
Voor bestuurders geldt dat mooie carrières onderuit zijn gegaan door mislukte ICT-projecten. Mislukkingen komen vaak niet aan het licht. Aan de andere kant kun je je als bestuurder niet echt in positieve zin onderscheiden met ICT. Als een megaproject binnen tijd, budget en met de gewenste kwaliteit is opgeleverd, is dat gewoon je werk. Dit betekent dat ICT voor bestuurders vaak als achilleshiel wordt beschouwd. De angst regeert. Als je dan toch een ICT-project te managen krijgt, probeer je het op te lossen door er een zware IT’er op te zetten zodat als het misgaat je kunt laten zien dat je er alles aan hebt gedaan. M. Earl en D. Feeny (Sloan management review, 2000) noemen dit ‘Koningsgedrag’: de bestuurder benadrukt het strategisch belang van ICT, benoemt de best denkbare IT’er en trekt zich dan terug.
Een andere belangrijke oorzaak is de ‘mopperrelatie’ tussen business en ICT. Vanuit de business wordt er vaak commentaar op IT’ers geleverd: ze hebben geen idee wat de business wil, oplossingen die ze maken passen niet, het is te duur en te laat. Vanuit ICT is er een ander geluid te horen: de business weet niet wat hij wil, blijft vaag en op het allerlaatste moment zijn er nog wijzigingen. Deze geluiden zijn niet nieuw. Ze zijn al zo oud als het vakgebied. Het lijkt erop dat we ook een beetje houden van onze mopperrelatie. Het is comfortabel om een makkelijk slachtoffer te hebben als iets misgaat. Als je roept dat de IT’ers niets snappen van de business en dat daarom het project is mislukt, krijg je veelal begrip bij je collega’s in de business.
Zolang we echter onze mopperrelatie in stand houden, verandert er niets aan de alignment tussen business en ICT.
Het derde belangrijke struikelblok is de intermediair. Omdat er een kloof wordt verondersteld tussen business en ICT, introduceren we vaak een brugfunctie. Het kan zijn dat dit is ingegeven door het eerdergenoemde koningsgedrag of dient als bevestiging van de mopperrelatie.
Laat ik hier uitgaan van een duidelijke noodzaak van een dergelijke functie. Als er een brug is gemaakt om de kloof te dichten en de brug functioneert goed, dan ontstaan er opstoppingen aan beide kanten van de brug. Om dit op te lossen, maken we de brug breder door meer mensen de intermediaire rol te laten vervullen. Deze mensen moeten onderling afstemmen. De brug raakt verstopt door de afstemming die ze onderling nodig hebben. We gaan noodbruggen bouwen. Vervolgens gaan we weer stroomlijnen. Soms eindigt dit proces in enorme intermediairfuncties. In een aantal gevallen is het zo erg dat de ICT-afdeling de intermediair als ‘klant’ beschouwt. Dus niet de klant aan de balie, niet de gebruiker van de systemen, maar de intermediair. Hoever kun je losraken van de organisatie!
Zijn deze blokkades weg te nemen? De angst van de bestuurder is weg te nemen door samen met hem een visie op de rol van ICT voor de organisatie te ontwikkelen. Het business/ICT-alignmentmodel van Henderson & Venkrataman uit 1993 kan hier prima als houvast dienen.
De uitkomst van de discussie zou kunnen zijn dat ICT er niet toe doet. Als dit zo is, dan hoort ICT niet op de bestuurstafel maar is het een infrastructurele dienst die volgens marktstandaarden geleverd moet worden. Als bestuurder wordt het dan een stuk minder ingewikkeld.
Het kan echter ook zijn dat de complete markt verandert als gevolg van ICT. Elke bestuurder moet zeer wel in staat worden geacht om de consequenties in te schatten van ICT-ontwikkelingen. Voorwaarde is dat ze in een goede context worden gebracht, immers de consequenties van nieuwe producten op de markt of nieuwe concurrentie kan de bestuurder ook inschatten.
De taak van ICT is het signaleren van relevante ICT-ontwikkelingen en die in verbinding brengen met marktontwikkelingen. De uiteindelijke keuze ligt natuurlijk bij de bestuurder. Deze benadering maakt dat de bestuurder dicht bij zijn kerncompetentie kan blijven en vanuit hier grip krijgt op ICT.
Een andere oplossing die de angst weg kan nemen, is: meten. De gemiddelde bestuurder accepteert het feit dat er nauwelijks grip en sturing mogelijk is op ICT-kosten. Verbazingwekkend want dit geldt niet voor andere disciplines. Veel instrumenten zijn reeds beschikbaar maar de meesten worden nauwelijks gebruikt. Nu is het ook vaak lastig om alle ICT-kosten om te slaan naar voor de gebruiker herkenbare eenheden. Vooralsnog wordt dit door de bestuurder geaccepteerd.
Lang zal dit niet meer zo zijn. Door ontwikkelingen als SaaS zien ze dat het wel mogelijk is om een transparante link te leggen tussen kosten en een verleende dienst. Als de bestuurder deze transparantie geboden wordt, zal dat zeker ook een deel van zijn angst voor ICT wegnemen. Een schone taak voor ICT lijkt me om aan de slag te gaan met transparantie voor de gemaakte kosten.
Dan is er de mopperrelatie. Deze moet doorbroken worden willen we tot een verbetering van de business/ICT-alignment komen. De mopperrelatie heeft niet altijd te maken met jargon. Als de bestuurder een kans signaleert in de markt, gaat hij eerst kijken wie hij vertrouwt en met wie hij deze klus wil klaren.
Als de bestuurder iemand zoekt die hij kan vertrouwen en de ICT’er reageert met het stellen van kritische vragen, dan gaat het vaak al mis. Het is belangrijk om op elkaars werelden aan te sluiten. Voor de ICT’er geldt: probeer dergelijke vraagstukken te benaderen door vertrouwen uit te stralen, door bijvoorbeeld te zeggen: ‘Mooie kans. We hebben al eerder zoiets gedaan, laten we kijken hoe we het kunnen doen.’
Voor het doorbreken van de mopperrelatie zijn veel interventies mogelijk (zie kader). Aan de andere kant: veel interventies blijken er ook niet toe te doen. Dat wil zeggen: de toegevoegde waarde van deze interventies in relatie tot de business/ICT-alignment is niet meetbaar.
Tot slot de blokkade veroorzaakt door de intermediairfunctie. Het intermediair heeft de neiging autonoom te groeien. Het is daarom goed om hier regie op te zetten. Een veelgebruikte methode is om de kosten van het intermediair rechtstreeks door te belasten aan de resultaatverantwoordelijke eenheid.
Belangrijk is dat business en ICT rechtstreeks met elkaar de dialoog aangaan. Bijvoorbeeld door het aantal spontane ontmoetingen te stimuleren. Dit kan door huisvesting (business en ICT in één gebouw/etage), het introduceren van een buddysysteem: periodiek bilateraal overleg tussen managers van business en ICT, branchespecifieke opleidingen voor ICT-medewerkers, ICT’ers moeten eerst stage lopen bij de business voor ze gaan bouwen et cetera.
Samengevat kan men stellen dat het verkrijgen van business/ICT-alignment eigenlijk maar weinig te maken heeft met organigrammen en procedures.
Het gaat om mensen die het verschil maken. Oplossingen die hiervoor te verzinnen zijn, blijken van een verpletterende eenvoud.
Dr. ing. Rob Poels (rpe@tg.nl) is partner van Twynstra Gudde Adviseurs en Managers te Amersfoort. Het artikel is gebaseerd op zijn promotieonderzoek: ‘Beïnvloeden en meten van business-IT alignment’ (Vrije Universiteit Amsterdam, 2006).
Interventies
Een interventie is één of een serie geplande veranderingsactiviteiten die erop gericht zijn om de alignment te verbeteren. Zo kan men bijvoorbeeld de samenwerking tussen business en ICT proberen te verbeteren door SLA’s op te stellen. Uit onderzoek blijkt overigens dat deze interventie er niet toe doet als het gaat om de verbetering van alignment. Het drijft eerder de partijen uit elkaar dan dat ze beter met elkaar samenwerken om de gestelde bedrijfsdoelstellingen te halen.
die ertoe doen
Geld
• invoeren van IT-investeringsprocedures;
• aanbrengen van transparantie in IT-kosten;
• inrichten IT-portfoliomanagement.
Vak
• herinrichten van IT-functie vanuit externe
oriëntatie;
• opstellen van een informatiearchitectuur;
• stimuleren en initiëren van experimenten;
• belonen van een multidisciplinaire
teamprestatie;
• instellen van IT-awards.
Dialoog
• IT expliciet opnemen in strategieproces;
• organiseren multidisciplinair IT-beleids-
vormingsproces;
• hybride CIO;
• IT-projecten linken aan businessstrategie;
• inrichten klantencarrousel;
• als CIO veel tijd doorbrengen bij de
business.
die er niet toe te doen
• afsluiten van Service Level Agreements;
• organiseren IT-awarenessbijeenkomsten;
• ontwikkelen van een gemeenschappelijke
taal;
• trainen van IT’ers: denken en praten in
businesstaal;
• job-rotation tussen business en IT;
• kennismanagement;
• benoemen van klantteam (in business, IT of
als intermediair);
• formeel en informeel versterken van
banden CEO en CIO;
• verbeteren communicatie bij (IT-)projecten.