Business units moeten zelf inzet IT regelen

Veel gehoorde problemen zijn de torenhoge kosten voor IT-diensten, irritatie bij zowel de business- als IT-afdelingen over het gebrek aan afstemming en klachten van het bedrijfsmanagement over de kwaliteit van de IT-dienstverlening. Om deze problemen op te lossen worden binnen IT-afdelingen klantgerichte processen ingevoerd en worden SLA’s (service level agreements) afgesloten. In sommige gevallen wordt de IT- afdeling zelfs een zelfstandige business unit of onderneming, met eigen doelstellingen en een eigen verlies- en winstrekening. Deze ontwikkelingen staan de optimale afstemming tussen business- en IT-activiteiten in de weg. Beter gezegd: in plaats van de afstemming te verbeteren ontstaat juist een grotere kloof tussen IT-afdelingen en de business units. Sinds het ontstaan van informatietechnologie is een paradigma over de rol ervan ontstaan: informatietechnologie ondersteunt louter het primaire bedrijfsproces. Niets is echter minder waar, voor veel organisaties kan IT het onderscheidende vermogen zijn in de markt. IT is echter altijd ondersteunend geweest voor het bedrijfsproces. De gerichtheid van IT-afdelingen was en is in veel gevallen nog steeds het automatiseren van gegevensintensieve taken uit het bedrijfsproces. Vanwege de ondersteunende rol is IT dus doorgaans als stafafdeling gepositioneerd. Als gevolg van de technologische ontwikkelingen wordt de rol van IT echter steeds bedrijfskritischer. Grote delen uit het proces worden geautomatiseerd of ondersteund door IT-middelen. ERP, CRM en e-business maken een geheel nieuwe invulling van bedrijfsprocessen mogelijk, of creëren zelfs nieuwe bedrijfsprocessen. Naast deze belangrijke interne rol van IT wordt technologie ingezet in de dienstverlening aan klanten. Voorbeelden hiervan zijn de telecom- en internetbranche, waar technologie de drijver is achter de dienstverlening. De diensten van de stafafdeling IT zijn daar onderdeel geworden van de core business, wat vraagt om een heel andere aansturing van IT. De IT-afdeling is als afzonderlijke stafafdeling echter niet meer voldoende, aangezien informatietechnologie een kernactiviteit van de organisatie is geworden. De vaak gekozen oplossing is die van een klant/leveranciersrelatie. De trend die zich de laatste jaren heeft ingezet is die van een verzelfstandiging van veel IT-afdelingen. De traditionele IT-afdelingen zijn getransformeerd tot dienstverlenende organisaties waarbij de klant/leveranciersrelatie voorop staat. SLA’s worden opgesteld om de dienstverlening te concretiseren en de afspraken met de klant officieel vast te leggen. Het probleem van SLA’s is dat zij een strikte afbakening weergeven van de activiteiten die de IT-afdeling uitvoert. Dit lijkt een positieve eigenschap maar is het zeer zeker niet. De overeenkomst geeft een afgebakende beschrijving van de diensten die de IT-afdeling levert. Voordat een nieuwe dienst kan worden geleverd moet eerst worden onderhandeld over de SLA. De overeenkomst is uitgegroeid tot een pressiemiddel voor de business units (als IT niet levert, kan immers worden verwezen naar de SLA) en voor IT tot een middel om zich in te dekken (het staat niet in de SLA, dus we doen het niet). Dit heeft niets meer met samenwerking te maken. Het is prima dat afdelingen afspraken maken met elkaar, maar contracten met boeteclausules leiden slechts tot starheid. SLA’s hebben tevens tot gevolg dat het het doel van IT-afdelingen is om de diensten te leveren zoals die in de overeenkomst staan beschreven. Maar het leveren van een dienst kan nooit het doel zijn, het doel van IT is een zichtbare bijdrage te leveren aan het bedrijfsresultaat, waarin de IT-diensten een middel zijn. Het is vreemd dat nu juist de klant/leveranciersrelatie wordt gekozen om de kwaliteit van de IT-dienstverlening te optimaliseren. IT heeft zich van ondersteunend ontwikkeld tot een bedrijfskritisch onderdeel van organisaties en in plaats van het opnemen van IT in de gehele bedrijfskritische keten wordt een klant/leveranciersrelatie aangegaan. We vervreemden dus van dat wat echt belangrijk is. Dat dit niet verstandig is, is duidelijk, maar hoe komt het dat er niets aan wordt gedaan? Het uitgangspunt dat IT de core business ondersteunt, is dermate ingesleten dat het een onbewust gedachtegoed is geworden. Het is een paradigma. Kenmerkend voor een paradigma is dat het niet bewust aanwezig is, maar dat het vaste gewoonten of uitgangspunten zijn die in alles doorwerken. Het paradigma dat IT ondersteunend is, ziet men terug in de rol en plaats van IT-afdelingen in organisaties. Sinds het ontstaan van IT als specialisme is het paradigma gevormd, toen was IT immers louter ondersteunend voor de reeds aanwezige bedrijfsprocessen. Het paradigma is terug te vinden in diverse groeimodellen voor IT-organisaties. Het hoogst haalbare niveau wordt geformuleerd als ‘business gericht’, ‘service gericht’ of ‘zelfverbeterend’. Kenmerkend voor dit hoogst haalbare niveau is een zelflerende organisatie, pro-actief bijdragend aan het bedrijfsproces van de klant en in staat snel te veranderen. Dit past volledig in het uitgangspunt dat IT het primaire proces ondersteunt, want het loopt nog steeds achter de business units en de bedrijfsprocessen aan in plaats van actief mee te werken aan het genereren van business opportunities. De groeimodellen moeten worden uitgebreid met de niveaus ‘business sturend’ en ‘business’. ‘Business sturend’ is het niveau volgend op ‘business gericht’. Waar ‘business gericht’ nog ondersteunend is voor de business is het niveau ‘business sturend’ meer dwingend. IT geeft daadwerkelijk sturing aan de bedrijfsvoering door niet slechts het bedrijfsproces te faciliteren maar door het te ontwikkelen. Met de technologie, uiteraard aangevuld met kennis en ervaring vanuit de business units zelf, kan het meest efficiënte bedrijfsproces worden ontworpen. Het ultieme niveau (dit niveau kan ‘business’ worden genoemd) is bereikt zodra de IT-afdelingen zijn geïntegreerd met de business units en het gehele bedrijfsproces. Er is dan geen sprake meer van een richting van IT die expliciet is gemaakt. IT is onderdeel van de bedrijfsvoering en dus alleen gericht op de business-doelen. Dit klinkt wellicht wat irreëel maar is het allerminst: IT is een discipline die in ieder proces of bedrijfsonderdeel terugkomt, denk aan CRM en e-business bij sales, marketing en productie, ERP bij productie en facturatiesystemen bij de financiële administratie. De IT-activiteiten kunnen dus integraal worden opgenomen in de verantwoordelijke bedrijfsonderdelen. Om deze verandering tot stand te brengen moet het paradigma worden weggenomen. Het feit dat een paradigma onbewust en bij vrijwel iedereen aanwezig is, maakt het moeilijk te doorbreken. Toch is het noodzakelijk. Vernieuwingen en mogelijkheden die buiten het gezichtsveld van het paradigma liggen worden niet opgemerkt. De vooruitgang stokt en de twee nieuw geïntroduceerde niveaus van volwassenheid zullen nooit worden bereikt. Het doorbreken van het paradigma vraagt om gerichte acties van het management van zowel IT als de business. Business units met daarin bedrijfsprocessen moeten zelf verantwoordelijk worden voor de inzet van IT-middelen. Voorheen lag de verantwoordelijkheid uiteindelijk misschien wel bij de business units zelf, maar dan slechts in de rol als klant. Om optimaal van de technologische mogelijkheden gebruik te maken moeten de business units zelf de verantwoordelijkheid nemen voor de inzet van IT-middelen. Dit kan handen en voeten gegeven worden door de ontwikkelings- en toepassingsonderdelen van IT-afdelingen over te brengen naar de business units. Dit betekent in feite het opheffen van IT als ontwikkelings- en beheerafdeling. Het doel van het overbrengen van IT-activiteiten van traditionele IT-afdelingen naar resultaatverantwoordelijke bedrijfsonderdelen is het wegnemen van de problemen tussen IT en de business: het management van business units vindt IT-diensten te duur, de IT- afdeling vindt dat de gebruikers te hoge eisen stellen als ze klagen over een slechte kwaliteit van de IT-diensten. Door de business zelf verantwoordelijk te maken voor de inzet van informatietechnologie wordt een situatie gecreëerd waarin geen sprake meer kan zijn van gebrek aan afstemming. Dit betekent niet alleen dat business-medewerkers verstand moeten krijgen van IT, maar dat ook voormalige IT-medewerkers een rol in het bedrijfsproces moeten gaan spelen. Informatie- en business-analysten, CRM-, ERP- en e-business-specialisten moeten worden ondergebracht op die plaats in de organisatie waar de kennis het meest benut wordt: de afdelingen of business units waar het bedrijfsproces wordt uitgevoerd (sales, productie et cetera). Een CRM-specialist kan samen met een accountmanager een perfect CRM-proces ontwerpen wat met een CRM-applicatie ondersteund kan worden. Waarom dan de CRM-specialist op een aparte IT-afdeling plaatsen? Dat zorgt nu juist voor de kloof tussen IT en in dit geval de sales- afdeling. Hetzelfde geldt voor alle andere kennisgebieden zoals ERP, facturatie, e-business et cetera. De producten en/of dienstverlening van een organisatie komen door de bedrijfsprocessen tot stand. Het moet dus zo zijn dat zowel de processen als de eindproducten worden ontworpen door een team waarin alle deelgebieden aanwezig zijn: marketing, sales, productie, IT, HRM et cetera. Door samenwerking en integratie wordt een strategie gevormd die het beste van alle deelgebieden in zich heeft. Lang leve de synergie. Dit heeft tot gevolg dat de organisatie er heel anders uit gaat zien. Geen grote centrale stafafdelingen meer maar resultaatverantwoordelijke business units waarin verschillende expertisegebieden een rol spelen. Een sales-afdeling kan bestaan uit sales-managers, accountmanagers en CRM-specialisten. De CRM-specialist die voorheen bij de IT-afdeling werkte kan een rol spelen in het operationele proces door ter plaatse ondersteuning te verlenen, te participeren in de voortgangsbewaking van het proces en de verantwoordelijkheid te nemen voor de ondersteuning van het proces door de inzet van IT-middelen. Hetzelfde kan worden toegepast op andere processen of afdelingen. Een expert in het facturatiesysteem kan op de financiële afdeling een waardevolle bijdrage leveren, zowel door functioneel het systeem te beheren maar ook door facturatietaken uit te voeren die systeemgerelateerd zijn. Een ERP-specialist kan worden belast met de verantwoordelijkheid voor het planningsproces. Door resultaatverantwoordelijkheid voor het primaire proces te koppelen aan verantwoordelijkheid voor de inzet van IT-middelen, geeft men mensen de mogelijkheid daadwerkelijk het proces te verbeteren. Ondersteunende processen bestaan in de nieuwe situatie nog steeds: IT-activiteiten als het technisch beheer van de IT-infrastructuur kunnen centraal worden belegd in een ondersteunende afdeling. Hetzelfde geldt voor andere ondersteunende activiteiten, denk hierbij aan het gebouwenbeheer, de catering en het beheer van personeelscontracten. Gedurende de ontwikkeling van IT als specialisme zijn steeds meer klantgerichte bedrijfsactiviteiten overgeheveld naar de IT-afdeling, een trend die snel moet worden gestopt en teruggedraaid. Zowel business- als IT-managers zullen zich in moeten zetten om de integratie tussen business en IT voor elkaar te krijgen. Business-managers zullen zelf verantwoordelijkheid moeten nemen voor de inzet van IT-middelen. IT-managers moeten stoppen met het afsluiten van SLA’s die de integratie alleen maar in de weg staan. Er is een mooie rol weggelegd voor de CIO die naast een Chief Information Officer ook een Chief Integration Officer is. De CIO gaat ervoor zorgen dat IT een van de kerntaken van de business wordt: IT in the Driver’s seat. Denis Slieker is consultant bij Quint Wellington Redwood (d.slieker@quintgroup.com). Hij is gespecialiseerd in de procesmatige inrichting van IT-organisaties.IT is business Hoe ziet een onderneming eruit waarin de toepassing en ontwikkeling van IT is geïntegreerd met het bedrijfsproces? Diensten worden ontwikkeld door een team waarin kennis van de markt, IT, het product en proces wordt gecombineerd. Sales maakt z’n eigen applicaties, (enkele) sales-medewerkers hebben kennis van de IT-mogelijkheden en zijn verantwoordelijk voor het bouwen van het eigen proces compleet met geautomatiseerde systemen. Er vinden continu aanpassingen plaats van het geautomatiseerde proces, waarbij specifiek aandacht is voor de gehele keten. Sales configureert dus zelf de CRM-applicatie. Productie is zelf verantwoordelijk voor het optimaliseren van levering, planning, onderhoud en support van diensten. Productie maakt daarbij gebruik van zelf te ontwikkelen en te configureren systemen. De kennis van de automatiseringsmogelijkheden en het gewenste resultaat zorgt ervoor dat het ideale bedrijfsproces wordt ontworpen. Facturatie gebeurt door middel van financiële systemen die door het facturatieproces zelf worden ontwikkeld en aangepast. Controllers en accountingmedewerkers maken zelf het proces door systemen te configureren. De CIO zorgt voor de afstemming tussen de verschillende processen. Een centrale ondersteunende afdeling faciliteert de bovengenoemde processen door de infrastructuur te beheren en de centrale inkoop te verzorgen. Deze afdeling doet niets aan ontwerp, bouw en configuratie van systemen.