Vergoot de betrokkenheid en productiviteit van je medewerker met Obeya

Medewerkers zitten door de tegenvallende resultaten in een defensieve houding waarbij het onderlinge wantrouwen groeit uit angst dat hij of zij vooral bezig is om de eigen positie zeker te stellen bij een reorganisatie. Zie dan nog maar eens een cultuuromslag te bewerkstelligen waarin alle neuzen dezelfde kant op staan.

Er is echter een oplossing voor dit probleem en die heet Obeya. Dit is niet ‘zomaar weer een methode’ maar een revolutionaire nieuwe werkwijze. Deze is in theoretisch opzicht gestoeld op een wetenschappelijke basis die teruggrijpt op de leer van Confucius en de inzichten van Francis Bacon en in het verlengde hiervan William Edwards Deming. Het concept Plan-Do-Study-Act (PDSA) van Deming vormt met de gedachte gelijke kansen voor iedereen, waar het gedachtegoed van Confucius in de kern op neerkomt, een bewezen succesvolle formule. Zo wordt Obeya al tientallen jaren in de praktijk toegepast bij bijvoorbeeld een multinational als Toyota.

De meerwaarde van Obeya

Deze voor het Westen nieuwe manier van werken stimuleert medewerkers over de grenzen van hun eigen subcultuur binnen het bedrijf heen te kijken. Transparantie is één van de kernbegrippen van deze van oorsprong Japanse bedrijfsfilosofie. Collega’s worden door de grotere sociale controle vanzelf ertoe aangezet om zich meer open te stellen voor nieuwe inzichten en tegelijkertijd bereidwilliger om eigen inzichten en informatie te delen.

Dat proces wordt geborgd door de zogeheten Obeya-kamer. Daarin geldt namelijk niet de hiërarchie van buiten deze ruimte en sowieso is er sprake van meer ‘ademruimte’. Zo wordt het maken van fouten gezien als een onlosmakelijk onderdeel van het voortgangstraject en dus niet bestraft.

Obeya betekent in het Japans letterlijk ‘grote kamer’ en een laagdrempelige huiskamersfeer is wat bedrijven, die de filosofie omarmd hebben, ook willen bereiken op sociaal en emotioneel vlak. Het idee erachter is dat, net als in een privésfeer, remmingen worden weggenomen maar dan met het doel zowel op strategisch, tactisch als operationeel niveau tot betere prestaties te komen.

Omdat je Obeya zowel kunt inzetten op beleidsmatig als uitvoerend niveau, kan het als verticale overlegstructuur gebruikt worden maar het is breder toepasbaar. Wanneer het doel is tot een betere samenwerking binnen bepaalde afdelingen op hetzelfde managementlevel te komen, kunnen daartoe horizontale samenwerkingsverbanden worden opgetuigd. Dit geldt voor zowel de top van een onderneming, het middenmanagement als voor uitvoerende werkkrachten.

De inrichting van een Obeya-kamer

Obeya is een visueel management instrument: met borden, ingedeeld in kolommen, en kleuren wordt een werkproces in beeld gebracht. Er worden verschillende kleuren gebruikt met verschillende boodschappen, maar de consensus is dat de signaalkleuren rood en groen worden ingetekend daar waar extra aandacht gevraagd is.

Zoals eerder gememoreerd houdt een Obeya-werkwijze in dat fouten maken als een geaccepteerd onderdeel van het werkproces wordt gezien. De kleur rood betekent dan ook niet dat iemand slecht werk heeft geleverd, maar dat het systeem niet levert wat ervan verwacht wordt en dat het onderzocht moet worden. Dit heet in ‘Obeya-taal’ een belemmering of blokkade.

Obeya is een loopbaankans voor elke medewerker

De Obeya-kamer geeft medewerkers de kans, zeker bij een verticale overlegstructuur, een nieuwe impuls aan hun loopbaan te geven. Niet alleen door zijn of haar suggesties tijdens de meetings maar ook door de resultaten die hij of zij gedurende het project kan overleggen, kunnen afdelingshoofden of zelfs een topmanager met andere ogen naar zo’n persoon gaan kijken.

Omdat Obeya alles inzichtelijk maakt, houding, communicatie, werkethiek en andere kwaliteiten, val je als individueel personeelslid eerder op bij leidinggevenden. Dat is van fundamenteel belang voor medewerkers en het lagere management die zich niet gehoord voelen door bijvoorbeeld een afdelingshoofd die meer bezig lijkt met zijn eigen pr-campagne dan dat hij of zij in bedrijfsbelang handelt. Omdat Obeya duidelijk maakt wie productief is en wie niet, worden werktrajecten niet alleen verkort maar ook de kans op miscommunicatie en daarmee irritatie op de werkvloer verkleind.

Het is natuurlijk de vraag hoe een organisatie Obeya inzet, maar in theorie zou een werknemer van ‘Obeya-gast’ (de facilitator van de meetings) kunnen uitgroeien tot eerst ‘Obeya-bouwer’ (de persoon die de ruimte wil verbeteren). Daarna kan hij of zij zich door-ontwikkelen tot ‘Obeya-coach’ (begeleider van organisaties en coach van de ‘builders’ en hosts’) en mogelijk uiteindelijk tot de hoogste graad van Obeya-sensei. Dat is een door mede-experts erkende specialist in zowel het begeleiden van grote implementaties als de coaching van nieuwe coaches. Hoewel de Obeya-kamer puur theoretisch een andere werkelijkheid is qua onderlinge verhoudingen is dan daarbuiten, is het een open deur om te stellen dat een Obeya-sensei geen simpele werknemer (meer) is.

Obeya is toepasbaar in elke organisatie

Obeya is voor elke organisatie van meerwaarde, maar vooral voor corporate bedrijven en grotere MKB-bedrijven waar door de omvang van de onderneming subversieve subculturen zijn ontstaan. De reden van de brede toepasbaarheid zit hem in de simpele gedachte van Plan-Do-Study-Act. Deze is afgeleid van het wetenschappelijke proces hypothese-experiment-evaluatie waarvan Francis Bacon in 1620 de basis legde en die door Deming verder is verdiept en verfijnd.

De bekende Kwaliteitscirkel van Deming houdt in dat er eerst een gemeenschappelijke band wordt gecreëerd waarin de doelen worden vastgelegd. Vervolgens breekt de fase van diepere verbinding aan waarbij de medewerkers informatie met elkaar delen. Daarna wordt deze geanalyseerd en geëvalueerd om te bepalen wat nog nodig is. Vervolgens gaan de personeelsleden individueel of (deels) met elkaar, net wat vereist is, aan de slag om datgene wat ontbreekt te maken.

Valkuilen voor Obeya

De praktische invulling van Obeya sluit aan bij de Nederlandse open bedrijfscultuur waarin nuchter ondernemen zonder opsmuk over het algemeen het credo is. Op het eerste gezicht geldt dat ook voor het filosofische deel van de werkwijze, want Nederland staat in tegenstelling tot bijvoorbeeld Duitsland bekend om zijn niet-hiërarchische ‘zeggen waar het op staat’-bedrijfscultuur. Toch zit hier een flinke adder onder gras, want dat laatste hangt samen met onze individualistische samenleving met ‘grote ego’s’. Ofwel anders gezegd: wij hebben in Nederland een traditie van eenheid door verscheidenheid waarbij meningsverschillen worden opgelost door een consensus waarbij iedereen een beetje zijn gelijk krijgt. Bij Obeya gaat het echter niet om individuele werknemers ‘te pleasen’ maar om het best mogelijke bedrijfsresultaat.

Dus ja, iedereen kan in de beschermde Obeya-ruimte zijn of haar zegje doen, maar de uitkomst kan zijn dat een individuele medewerker een flink deel van zijn zeggenschap moet inleveren voor het grotere goed. Dit kan op de korte termijn tot meer spanningen binnen de organisatie leiden. Daarom is het zaak om als directie of bestuursraad de intrede van Obeya goed voor te bereiden waarna, afhankelijk van de situatie, besloten kan worden om ‘de bom’ in een keer te laten vallen of de nieuwe werkwijze geleidelijk in te voeren.

Belangrijk hoe dan ook, om breed draagvlak te creëren, is om zoveel mogelijk nuttige data te verzamelen voor elke vergadering in de Obeya-ruimte. Laat kortom zien dat Obeya werkprocessen verbetert en versnelt, maar overdrijf het niet: een teveel aan data leidt tot verwarring en het omgekeerde proces van wat de doelstelling is. Andere valkuilen zijn onder meer teveel reflectie in plaats van dat er vooruit wordt gekeken of juist te weinig reflectie zodat er te snel besluiten worden genomen. Ook te dominante deelnemers aan de vergadering, ongefundeerde aannames en werknemers die niet of te laat komen, zijn fnuikend voor een doorwrochte samenwerking.

Obeya biedt handvat naar beter presterend menselijk kapitaal

Aan de andere kant is het juist deze diepere kant van de Obeya-filosofie, die van de Confucius-begrippen discipline en balans in de breedste zin van het woord, waar bedrijven in Nederland vaak de meeste winst op HR-gebied kunnen behalen. Wie in deze tijden van polarisatie de meeste synergie weet te bewerkstelligen op de werkvloer, heeft het menselijk kapitaal om marktaandeel te winnen. In de meeste gevallen is het mantra niettemin wel om Obeya geleidelijk in te voeren omdat de werkwijze voor een Nederlander onnatuurlijk kan aanvoelen.

Cegeka & Obeya

Cegeka heeft een partnership met de Obeya Association en AgileWalls. Obeya is een holistische aanpak voor strategische planning en uitvoering, terwijl AgileWalls innovatieve oplossingen biedt voor visuele communicatie en samenwerking. Samen helpen ze organisaties om daadkrachtiger te handelen en duurzame resultaten te behalen. Benieuwd hoe Obeya uw organisatie positief kan veranderen? Neem dan contact met ons op.