CARRIERESPECIAL Altijd in de aanslag

Wie als nuchtere Nederlander naar de term kijkt, zal misschien minder aan het excelleren denken dan aan de vermeende keerzijdes. Wie zich totaal aan het werk wijdt, kan zich tenslotte niet wijden aan zijn gezin. Die geeft zijn privéleven op en is 24/7 beschikbaar in ruil voor een vet salaris. Maar waar ligt nou de nadruk op: excelleren, of gebrek aan privéleven?DE THEORIESteven Dondorp, directeur van Alado (consultancy & personeelsmanagement voor vooral ICT- en technisch-industriële organisaties), stelt dat de principes van total commitment in de Angelsaksische culturen veel verder verankerd zitten dan in de Europese. ‘Angelsaksen leven om te werken, Europeanen werken om te leven’, heet het hier vaak. Dat is nou net de grote misvatting van Europeanen: voor Amerikanen zit het grootste element van zelfverwezenlijking in hun werk verweven. “Door bijvoorbeeld naar ons werk te vragen, zijn ze geïnteresseerd in ons leven.” Total commitment is voor Amerikanen dus geen opgave, maar een onderdeel van de kwaliteit van leven en van wie je bent. Total commitment vanuit cultureel oogpunt kennen we ook bij Aziatische organisaties. Daar kent de culturele verankering echter een andere oorsprong. Trouw en loyaliteit komt niet van binnenuit als zelfverwezenlijking, maar vanuit respect en hiërarchische lijnen. Wie voor Koreaanse en Japanse bedrijven heeft gewerkt, kent dit volgens Dondorp. “Wanneer je baas daar vraagt totaal gecommitteerd te zijn aan de zaak, vraagt hij eigenlijk totaal gecommitteerd te zijn aan hem. Het is ondenkbaar vanuit die cultuur dat je dat dan niet bent.” BedrijfscultuurVanuit het culturele aspect ligt total commitment voor Europeanen wat verder weg van de algemene moraliteit. In Europa komt total commitment onder meer voor bij Amerikaanse multinationals met Europese kantoren. Ook per sector zie je volgens Dondorp bedrijfsculturele verschillen. “Zo is het in de telecomsector vrij gebruikelijk om veel over te werken voor je baas. Veel activiteiten vinden in de avonduren en weekenden plaats, wat vanuit het bedrijfsculturele moraal als vanzelfsprekend wordt ervaren.”Naast bedrijfscultuur is er het functieniveau. Op directie- en middenmanagementniveau wordt vaak een vorm van total committment gevraagd. Dat kan extreme vormen aannemen. “24 uur per dag bereikbaar zijn, in je vrije tijd en in de vakantie. Op de piste wordt je gebeld en van je geëist dat je binnen tien minuten inlogt in de conference call. Je ziet ook in Europa steeds meer de Amerikaanse trend om als directeur aandelen en belangen te hebben in de eigen organisatie, om zo total commitment te bevorderen. Amerikaanse directeuren vragen elkaar bij weerzien ook: ‘Wat doet ons aandeel?’ Want als dit goed is, gaat het hen goed.”TijdsgeestOok de tijdsgeest is van invloed. In een tijd van tweeverdieners wordt flexibel werken steeds meer gebruikelijk, meent Dondorp. “Dit kan een vorm van total commitment zijn die de organisatie vraagt. Door jou de technologie te geven om overal op elk moment in te loggen en bereikbaar te zijn, schept ze verwachtingen of verplichtingen.”Toch hoeft flexibiliteit niet hetzelfde te zijn als total commitment. “De ICT-accountmanager die keer op keer netjes zijn target haalt door op tijd bij zijn klanten te zijn, om elf uur ’s morgen boodschappen doet, om vier uur gaat fitnessen en tussen tien uur en middernacht nog ingelogd aan het werk is, heeft gewoon acht werkuren gemaakt. Geen uur te veel.”DE PRAKTIJKHet Nederlandse Schuberg Philis is gespecialiseerd in outsourcing van bedrijfskritische applicaties, zoals transactiesystemen voor internetbankieren. Het bedrijf zegt mede met deze focus op een bepaald segment total commitment waar te kunnen maken voor zijn klanten. Dat betekent ook dat het bedrijf total commitment vraagt van zijn werknemers, stelt Pim Berger, managing director van Schuberg Philis.Volgens Berger heerst er in de markt van IT-eindgebruikers grote ontevredenheid over de geleverde kwaliteit, reden voor Schuberg Philis om total commitment onderdeel van de bedrijfscultuur te maken. Volgens Berger is het niet zo dat er in andere organisaties niet hard gewerkt wordt. “Toch is de klantontevredenheid vaak hoog. Als het niet aan de inzet van de werknemers ligt, dan ligt het aan de organisatie. Ik denk dat de kern van het probleem ligt in het feit dat de meeste organisaties 99 of 99,5 procent beschikbaarheid bieden. Daarmee dekken ze zich al in tegen mogelijke fouten. Alleen door 100 procent beschikbaarheid te garanderen, biedt je volledig commitment.”Een belangrijk probleem bij veel IT-dienstverleners is dat er een aantal lagen over de echte specialisten liggen: een grote helpdesk, tweedelijnssupport, vaak nog verdeeld over silo’s. “Hier de Unix-silo, daar de netwerksilo. Door die lagen en door het opdelen van kennis kun je niet snel genoeg inspelen op veranderingen in of problemen met bedrijfskritische systemen.”PrivélevenBerger stelt dat de benodigde snelheid wel mogelijk wordt door klantgerichte teams samen te stellen waarbij de benodigde specialismen afhankelijk van het soort klant en het soort systeem gebundeld worden. “Zo heb je de kennis direct aan de voorkant: specialisten met directe klantcontacten, met een maximale context. We kunnen alleen total commitment bieden als de leden van de klantteams ook weten waar de andere leden, de klant en de partners, mee bezig zijn. En zo met oog voor de klant over de grenzen van hun eigen kennis heen kijken dus.”Berger steigert bijna als hij total commitment van de werknemer omschreven hoort als het 24/7 beschikbaar zijn en het opgeven van een privéleven. “Het gaat daar helemaal niet om. Het gaat om total commitment aan de focus van een bedrijf: 100 procent kwaliteit, altijd klantcontact wanneer de klant dat nodig heeft. Een echte relatie met zo’n klant opbouwen. Maar dat moet niet ten koste gaan van je eigen relaties. Ik denk zelfs dat wie voldoening uit zijn werk haalt, daar profijt van heeft in zijn privéleven.”Die in de volksmond meer bekende vorm van total commitment, het volledig gecommiteerd zijn aan je werkgever ten koste van al het andere, trekt volgens Berger een ander slag mensen. “Mensen die enkel en alleen aan het werk zijn voor hun carrière, waarbij je vraagtekens kunt zetten bij hun loyaliteit. Maar het is niet goed, voor niemand, om je privéleven er helemaal aan te geven en tegen de klippen op te werken. Ik geloof wel in ‘work hard, play hard’; het is aan iedereen om daar een eigen balans in te vinden.”StrevenJe moet als werkgever ook total commitment naar je werknemer tonen, omstandigheden creëren waarin iedereen met plezier aan de slag is en zich ook echt op de klant kan richten. Gewoon goed voor ze zorgen, vindt Berger. “Je moet je mensen ruimte, verantwoordelijkheid en informatie geven om het streven van total commitment uit te kunnen voeren. Het heeft geen zin om een dergelijk beroep te doen op mensen als je de mogelijkheden niet schept.Wij bieden ook groei in salaris zonder dat een specialist ervoor moet kiezen om bijvoorbeeld consultant te worden. Dan maak je van een goede specialist mogelijk een middelmatige consultant.”De managing director gelooft dat Schuberg Philis – in ieder geval in de outsourcingmarkt voor bedrijfskritische applicaties – een uitzondering is. “Het is ook lastig voor organisaties om hun bestaande bedrijfsgrondslag om te gooien. Maar ik proef uit gesprekken met veel van onze klanten met een eigen IT-afdeling wel de wens om op onze manier te gaan werken, met interne klantgerichtheid. Dat geldt overigens ook voor CIO’s die ik spreek zonder dat ze klant bij ons zijn.”