Doortastende directeur
Zo’n probleem is het innen van de debiteurenvorderingen. De betalingsmoraal in het bedrijfsleven is langzamerhand gezakt naar een dieptepunt. De overheid betaalt al jaren niet op tijd, maar iedereen ondergaat dat gelaten in de wetenschap dat het geld wel goed zit. Er zijn ambtenaren die in de lach schieten wanneer een leverancier dreigt met het sturen van een rentenota. "Beste leverancier, wat denkt u wel, wij zijn de overheid. Stelt u prijs op eventuele toekomstige leveringen?" In elk bedrijf vormt het incasseren van vorderingen een probleem, maar dat geldt in het bijzonder voor ICT-ondernemingen. Al zit er maar één (of geen schroefje) los, er zijn klanten die altijd wel een reden weten te verzinnen om alle openstaande facturen niet te betalen. Soms is dat een overlevingsstrategie, soms een vervelende eigenschap van zo’n bedrijf. Onze doortastende directeur had daar een passende oplossing voor. Hij ging met één of twee potige medewerkers naar het kantoor van de debiteur, maakte daar een scène, en kreeg of het geld mee of nam gewoon de apparatuur mee terug. Het ICT-bedrijf had dus vrijwel geen wanbetalers. De commissarissen vonden dit een frisse benadering. Laten we eerlijk zijn, chicanerende debiteuren kunnen het bloed onder je nagels vandaan halen. De commissarissen waren heel wat minder tevreden toen zij hoorden dat de directeur af en toe wat meer apparatuur meenam dan hij oorspronkelijk geleverd had. Een ander probleem dat regelmatig speelt, is het blijven gebruiken van bedrijfsauto’s door medewerkers, die langdurig ziek zijn of personeelsleden die ontslag hadden genomen of gekregen. ‘Zijn’ auto, toch al voor velen een heilige zaak, staat een medewerker niet gauw af. Deze faciliteit vormt een onderdeel van de arbeidsovereenkomst tot de allerlaatste dag van de dienstbetrekking, ook als er niet meer zakelijk met de auto gereden wordt. Onze directeur had daarvoor een simpele oplossing, al naar gelang de situatie. Soms deed hij bij de politie aangifte van diefstal. Vaker paste hij een radicalere methode toe en maakte hij gebruik van de duplicaat-contactsleutels, die hij in zijn bureau bewaarde. Hij ging dan in de late avond naar het huis van de ex-medewerker en nam de auto gewoon mee. De commissarissen vonden dit een aanpak op het randje, maar wel te begrijpen, omdat het tenslotte bedrijfsauto’s waren en de ex-medewerkers er geen zakelijk gebruik meer van konden of mochten maken. Minder content waren zij, toen zij vernamen dat de directeur soms exitgesprekken voerde en na afloop daarvan een brief stuurde aan zijn medewerker, waarin hij de (niet gedane) ontslagaanvraag bevestigde. Ook in het aantrekken van kapitaal was onze directeur creatief. Het bedrijf maakte gebruik van ‘factoring’, hetgeen wil zeggen dat op basis van een lijst met verzonden facturen de factormaatschappij een voorschot van circa 80 procent verstrekte. Extra liquiditeit verkreeg onze directeur door het maken van facturen, die eigenlijk (nog) niet gemaakt hadden mogen worden. Hij maakte weliswaar snel een creditnota, maar vergat soms deze op de lijst voor factormaatschappij te plaatsen. De commissarissen vonden dit onacceptabel en verzochten hem dit nooit meer te doen. Omdat onze directeur zich daarna wel beperkte in deze vorm van financiering, kwam het bedrijf snel in liquiditeitsproblemen. Onze directeur probeerde daarom een extra financiering los te krijgen bij een informele investeerder met als onderpand het kantoorgebouw. Het kantoorgebouw was echter geen eigendom van het bedrijf, maar was gewoon gehuurd. Dit ging de commissarissen te ver en betekende het einde van onze directeur.