ICT-scholing willekeurig

Deze gang van zaken leidt tot willekeur in trainingsland, waar zowel ICT’ers als hun werkgevers niet mee gediend zijn. Beschikbare gelden worden ineffectief besteed en dragen niet bij tot echte competentieverhoging van individu en organisatie. Een meer strategische aanpak door organisaties en een beter aanbod in de markt is gewenst.
Een voorbeeld. Tijdens een sollicitatiegesprek vraagt de sollicitant belangstellend naar de mogelijkheden om trainingen te volgen. De werkgever legt vervolgens uit wat de regeling is, zoals vastgelegd in de arbeidsvoorwaarden. De werknemer is gerechtigd een aantal trainingen per jaar te volgen, bij voorkeur in de avonduren. Daarnaast zal de werknemer een gedeelte van de trainingskosten moeten terugbetalen indien hij binnen een bepaalde periode ontslag neemt. Zodra in dienst, struint de nieuwe werknemer door het studieaanbod van verschillende aanbieders en selecteert jaarlijks een aantal trainingen. Het is geen uitzondering dat een werknemer hierbij met name kijkt naar trainingen die voor hem leuk zijn. Een overnachting op een leuke locatie, liefst in het buitenland, zal ook meegenomen worden in de keuze. Vervolgens wordt toestemming gevraagd om de geselecteerde trainingen te mogen volgen. De HR-afdeling tracht het aantal trainingen te beperken, te sturen in de richting van avondtrainingen en admini-streert nauwgezet de kosten en datum van trainingen voor eventuele terugvordering. Dit klassieke voorbeeld, dat in de aantrekkende markt weer opduikt, kent drie fundamentele problemen.
Het eerste probleem is dat trainingen primair op de behoefte van individuen worden afgestemd. Dit is op zijn minst merkwaardig. Trainingen in het bedrijfsleven zouden bedoeld moeten zijn om het competentieniveau van een organisatie te verhogen. Weinig organisaties leiden competentiebehoeften en daarmee trainingsbehoeften af uit hun strategie. Wat is gewenst?
Op basis van een SWOT-analyse wordt de strategie van de organisatie bepaald. Deze strategie wordt niet alleen bepaald door externe kansen (‘opportunities’) en bedreigingen (‘threats’), maar ook door de mogelijkheden die de eigen organisatie biedt (‘strengths’ en ‘weaknesses’). Na alle factoren in ogenschouw te hebben genomen, wordt een strategie bepaald. Hoe moeten we de interne organisatie vormgeven, welke (additionele) kennis hebben we nodig om de kansen in de markt te grijpen? Concrete doelstellingen worden van de gekozen strategie afgeleid. De mate van realisatie van deze doelstellingen wordt gemeten aan de hand van kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren. De balanced scorecard is hiervan een uitstekend implementatievoorbeeld. Hierin worden vier verschillende perspectieven onderscheiden in relatie tot de geformuleerde strategie: financieel, afnemers, leer-/groeivermogen en interne processen. Succesvolle organisaties formuleren hun strategie en leiden concrete doelstellingen per perspectief af.
Deze aanpak zorgt ervoor dat de strategie leidend is bij de keuze welke competenties er nodig zijn. En dus welke trainingen werknemers zouden moeten volgen om geformuleerde doelstellingen en daarmee de strategie te realiseren. In de praktijk is de situatie meestal anders. Groei in competentie wordt door individuele behoeftes van werknemers bepaald. De richting van de organisatie wordt in deze situatie dus bepaald door individuele competenties. Met andere woorden, de organisatie leidt niet, maar laat zich leiden. Dit is niet wenselijk, omdat op deze wijze geen relatie bestaat tussen selectie van en uitgaven voor trainingen enerzijds en de organisatiebehoeften anderzijds. Het zal duidelijk zijn dat een gerichte uitvoering van een strategie hiermee onmogelijk wordt.
Naast het feit dat individuen veelal sterk bepalend zijn bij het in kaart brengen van hun eigen trainingsbehoeften, is er een tweede probleem. Het trainingsaanbod in de markt is beperkt en voorziet niet in de primaire behoeftes van organisaties. De trends in de ICT-markt zijn bekend. Door toenemende (internationale) concurrentie moeten nieuwe, innovatieve, diensten en producten steeds sneller worden ontwikkeld en geïntroduceerd. De ontwikkeling van deze producten en diensten moeten tevens op een kostenefficiënte wijze plaatsvinden. Een bijkomende complicerende factor is dat dergelijke innovaties maar al te vaak plaatsvinden op bestaande platformen en systemen die hier niet optimaal voor zijn uitgerust. Organisaties zijn continu op zoek naar handvatten om hiermee om te gaan. Er is behoefte aan competenties op het gebied van technologie, ‘zachte’ factoren en vakkennis om in deze complexe omgeving succesvol te zijn. Het aanbod van trainingen op het gebied van technologie en ‘zachte’ factoren is groot. Mensen die een Java-training willen volgen, hebben uitgebreid keuze. Ook op het gebied van de zachte factoren is het aanbod de laatste decennia enorm gegroeid. Maar op het gebied van echte vakkennis is het aanbod nauwelijks voldoende. Aandacht voor fundamentele vakkennis op het gebied van productontwikkeling en -onderhoud is beperkt. En kennis op deze gebieden is juist van groot belang voor het continu kunnen blijven innoveren.
Ter vergelijking. Een aannemer in de bouw houdt zich bezig met de afstemming tussen klant en onderaannemers. Een architect ontwerpt het gebouw op basis van de functie van het gebouw (Is het een school, kantoor of bijvoorbeeld wooncomplex?). Met welke gereedschappen een metselploeg vervolgens het ontwerp realiseert, is van ondergeschikt belang voor zowel aannemer als architect. Neem als voorbeeld het feit dat outsourcing een nog steeds groeiende trend is. De sleutel tot succes hier is hoe processen van alle partijen op een goede wijze op elkaar worden afgestemd. Daarnaast zijn het vastleggen van specificaties, het kiezen van een goede architectuur en het toezien op goede implementatie essentieel. Dit alles vereist goede vakkennis, die echter moeilijk te verkrijgen is. Dit is niet alleen een probleem voor werknemers met een ICT-opleiding die verdere bijscholing behoeven. Het is met name ook een probleem voor mensen die zich willen laten omscholen tot ICT’er.
Het derde probleem ten slotte is het versnipperde aanbod van trainingen. Voor het beperkte aanbod op het gebied van vakkennis ontbreekt een coherent aanbod. Leverancier A richt zich bijvoorbeeld op alleen architectuurtrainingen, voor trainingen op het gebied van configuratiemanagement moet men naar leverancier B. Dit is een probleem voor zowel de organisatie als de individuele werknemer. Trainingen worden op deze wijze vanuit een beperkte context gegeven en sluiten onvoldoende op elkaar aan. Dit leidt tot verkokering, overlapping en lacunes. Bovendien ontbreekt een duidelijk groeipad naar een specifiek expertiseniveau. Wat zijn de benodigde kwalificaties om projectmanager te worden? Wanneer is iemand in staat om leiding te geven aan kleine of grotere teams? Trainingsinstituten vinden het veelal niet interessant om een coherent totaalpakket te ontwikkelen. Zij kiezen ofwel voor de ‘populaire’ trainingen ofwel voor de trainingen die in lijn liggen met hun eigen achtergrond en competenties.
De gewenste oplossing laat zich eenvoudig afleiden uit de voorgaande analyse (zie kader). Essentieel is dat een oplossing zowel de behoefte van de organisatie als het individu dient. Naar onze mening ligt de oplossing in het aanbieden van een coherent trainingscurriculum aan organisaties, waarbij de aandacht met name uitgaat naar vakkennis en minder naar techniek. Uitgaande van een bepaalde strategie dient een organisatie per werknemer een opleidingspad te definiëren. Dit moet aansluiten bij de concrete doelstellingen van de organisatie en de huidige werkzaamheden en het groeipad of de ambities van de individuele werknemer. Het ‘weggeven’ van trainingen aan sollicitanten en werknemers is weggegooid geld. Zowel de organisatie als werknemer is hier op termijn niet bij gebaat.
Ten slotte nog een tip voor sollicitanten. Stel dat tijdens een sollicitatie blijkt dat trainingen zelf bepaald kunnen worden, maar uitsluitend in de avonduren gevolgd mogen worden. Dan heeft men klaarblijkelijk te maken met een organisatie zonder strategie. En gegarandeerd dat bij het uit dienst treden een discussie zal ontstaan over terugbetaling van de kosten. Armoe troef.

Hans Sassenburg is directeur van Se-cure AG (www.se-cure.ch) en investeerder in ICT-startups. Jeroen Macke is directeur van Profit Software Improvement BV (www.profitnederland.nl).

Trainingsaanbod
▪ Huidige trainingsbehoeften worden vanuit het individu bepaald en te weinig vanuit de organisatie. Het incoherente aanbod van trainingen in de ICT-markt richt zich op het individu en biedt organisaties niet of nauwelijks een handvat om vanuit hun strategie de competentie van hun werknemers te verhogen. Het aanbod zal juist moeten verschuiven naar oplossingen voor organisaties.
▪ Aangeboden trainingen in de ICT-markt zijn eenzijdig en richten zich met name op techniek, zoals het leren programmeren in een bepaalde taal en het omgaan met een bepaalde tool. Het aanbod van essentiële vakkennis op het gebied van productontwikkeling en -onderhoud is beperkt. De aandacht zal juist uit moeten gaan naar deze vakkennis om de innovatieve slagkracht van de organisatie te vergroten.
▪ Aangeboden trainingen in de ICT-markt zijn incoherent. Leveranciers richten zich op een beperkt aantal onderwerpen en beschikken niet over een samenhangend en breed aanbod. Er is behoefte het aanbod breder en coherenter te maken.



Stellingen
In het beschikbare trainingsaanbod gaat de aandacht hoofdzakelijk uit naar technischgeoriënteerde cursussen: modelleringstechnieken (UML), programmeertalen (Java, .NET) en ondersteunende tools van verschillende leveranciers. Er is slechts beperkte aandacht voor onderwerpen als:
▪ basiskennis softwareontwikkeling en ­-onderhoud;
▪ specifieke kennis voor een specifieke functie;
▪ leidinggeven aan (kleinere) softwareteams;
▪ geavanceerde onderwerpen als proceskennis, projectmanagement en statistische technieken.
In de figuur is een voorbeeld gegeven van een mogelijk trainingsaanbod waarin deze onderwerpen in coherente vorm worden aangeboden.